Hvordan unngå innovasjonsteater?

Se for deg at du jobber i et tradisjonelt selskap. Forretningen surrer og går, men nye selskaper, produkter og tjenester popper stadig opp og truer det etablerte. Valget står mellom å «innovere eller dø». Ledelsen hiver seg rundt. Vegger rives, og der det før var cellekontorer finnes det nå beanbags i spreke farger, palmer, whiteboards og post-its. Innimellom kan man også se folk i lokalet. Da har noen gått inn i kalenderen og booket dette rommet, som kanskje heter «Innovasjon» eller «Kreativitet». De skal ha workshop, og det skal innoveres.

Rommet er ikke problemet. Det er kjekt å ha rom tilrettelagt for kreativt arbeid. Problemet er når det man kaller innovasjon kun skjer i dette rommet, og hverken før man går inn i rommet eller etter man har forlatt det. Når den gode idéen henger igjen på tavlen eller gjemmes bort mellom to sider i en notatbok, da driver man ikke med reell innovasjon, men med innovasjonsteater. Jeg synes Marte Gråberg får fram poenget godt i sin innovasjonsbuzzordliste, der hun beskriver innovasjonsteater som «Å etablere en innovasjonslab med gule og blå puter, VR-briller og shuffleboard, for deretter å rapportere til styret at vi er i gang med innovasjonen.»

Jeg tror ikke bedrifter bevisst driver med innovasjonsteater. Innovasjon er ønsket, og ledelsen forsøker så godt de kan å legge til rette for innovasjon; men tiltakene strekker ikke alltid til. Det kan være flere grunner til det, men jeg mener mange selskaper har forbedringspotensiale på spesielt to områder: 1) Tydelighet rundt hvorfor man ønsker innovasjon, hva man legger i ordet innovasjon, og hva man forventer, og 2) tilrettelegging for innovasjon gjennom organisering, måling, belønning, ledelse og kulturbygging.

De som har tatt del i kreative prosesser eller idégenereringsøvelser vet at det er vanskelig å komme opp med gode idéer uten å ha et utgangspunkt. Kreativitet kommer ikke ut av det blå; men fordi man kjenner på et behov som ikke er godt nok dekket, eller man opplever et problem som man ønsker å finne en løsning på (se også forrige luke om hvorfor riktig problemdefinisjon er viktig for nyskaping). Vi arbeider gjerne mye og lenge med å forstå kunders behov og problemer, men bruker vi nok tid på å forstå selskapets behov og problemer, og hvilke av disse vi bør løse?

Min opplevelse er at smidig produkt- og tjenesteutvikling kan gå på bekostning av strategiarbeid. Jeg mener ikke at smidig er feil og at vi skal tilbake til produktbestilling, men sier som Ole Brumm: Ja takk, begge deler. Etter min mening er det helt nødvendig å forstå selskapets ambisjoner før man setter i gang innovasjonsinitiativer, fordi det både gir retning og rammer for arbeidet: Hva ønsker vi som selskap oppnå? Hva skal vi være? For hvem? Og hva skal vi ikke være?

No Isolation skal bidra til mindre ensomhet. De kunne sikker videreutviklet roboten sin til å bli resepsjonist i et hotell, men i stedet har de laget et nytt produkt til en ny målgruppe der isolasjon og ensomhet er et problem. reMarkable kunne bygget inn e-post og meldingstjenester i sitt skrivebrett, men de skal bidra til bedre tenkning og har derfor valgt bort sosiale medier eller andre distraksjoner.

I tillegg til å være bevisst hvor man vil med selskapet, kan det også være verdt å stille seg spørsmål om hva man legger i ordet innovasjon. Skal det være radikalt? Inkrementelt? Nært kjerne? Helt nytt? Er det ok å foreslå en helt ny forretningsmodell, eller er dagens forretningsmodell «urørlig» og noe man må holde seg innenfor? Dette er ikke bare viktige rammer for innovasjonsarbeidet, men også for å kunne designe en organisasjon og strukturer som legger til rette for den typen innovasjon man ønsker.

Hvordan man bør organisere seg for innovasjon henger sammen med hva man ønsker å oppnå. Altså retningen og rammene for innovasjon. Så langt har jeg ikke sett noen selskaper som gjør innovasjon helt likt, men jeg forsøker meg likevel på en grov inndeling av typiske organiseringer for innovasjon, og noen fordeler og ulemper knyttet til disse:

Kan passe dersom området du ønsker å innovere på er nært kjerne og krever dyp domenekunnskap. Dette krever imidlertid at de ansatte gis rom til å drive med nytenkning og innovasjon; men min erfaring er dessverre at mange ledere tar for lett på dette og tenker at innovasjon er noe man kan gjøre «innimellom» eller på kveldstid (på sin egen fritid!). Noen vil påstå at linja ikke er egnet for mer radikal innovasjon, fordi man sitter så «inne i boksen», men mange innovasjoner kommer nettopp fra mennesker som har sittet i linja, som kjenner materien godt, og som har lurt på om man ikke kan gjøre dette bedre, enklere, raskere. Men, fordi disse ikke får rom til å utvikle idéen tar de den i stedet med seg ut av selskapet og starter opp for seg selv – og selskapet går dermed glipp av innovasjonsmuligheten.

Et autonomt team skjermes i større grad fra daglig drift, slik at de ansatte får rom til å utforske et behov eller problem. Teamet skal ikke være større enn at de kan dele to pizza, og når de samtidig skal ta de fleste beslutninger selv blir det ekstremt viktig at teamet innehar den kompetansen som trengs innen design, teknologi, forretning og domene. Men, en fare når teamet er lite samtidig som de forventes å levere nye løsninger raskt, er at det går på bekostning av hvor bredt man søker etter nye løsninger og hvorvidt man faktisk evner å lukke dører underveis. Det kan være lett å forelske seg i den éne idéen, og det å lukke dører blir enda vanskeligere dersom selskapet ikke har en kultur hvor det å "feile" er både akseptert og forventet. Jeg har tidligere skrevet en bloggpost om smidig organisering der du kan lese mer om viktigheten av en utforskende om menneskeorientert kultur, og du kan også lytte vil våre Drypp-episoder om psykologisk trygghet.

For at ansatte skal få tid til å drive med innovasjon velger mange selskaper å etablere en egen innovasjonsenhet eller «lab». Denne kan være innenfor eller utenfor selskapet, og må som autonome team bemannes med kompetanse innen design, teknologi, forretning og domene. I tillegg har man gjerne egne personer som er gode på prosess og metode for innovasjon, og anledning til å involvere andre fra organisasjonen ved behov. Innovasjonsenheter har gjerne mulighet til å utforske mange idéer i et hurtig tempo, og til å forvalte en mer balansert portefølje av idéer og initiativer enn det et autonomt team har ressurser til. En fare med innovasjonsenheter er imidlertid dersom ideér og konsepter «overleveres» til linja for realisering; så her gjelder det å tenke gjennom hvordan idéer skal tas videre, av hvem, og hvorvidt ressursene i enheten skal være faste eller mer fleksible. For et praktisk eksempel kan du lytte til vår Drypp-episode om hvordan Storebrand har rigget seg for innovasjon.

Avslutningsvis ønsker jeg å gjenta det som ble sagt innledningsvis: Organisering av innovasjon avhenger av hva du ønsker å oppnå. Bruk tid på å finne ut av dette først, så tror jeg sjansene for å lykkes med innovasjon og unngå teater er langt større!

...

Lurer du på hvorfor jeg nesten bare har skrevet om organisering, og ikke om måling, belønning, ledelse og kultur?

• Du kan lære mer om måling i vårt blogginnlegg om OKR for å lykkes med smidig produktutvikling og høre om hvorvidt OKR er for toppstyrt på Drypp.
• Du kan lese om hvorfor du ikke bør glemme kultur i en krevende hverdag på bloggen vår, du kan høre om kultur og OCAI på Drypp, og vi vil også komme innom kultur og lederens rolle som kulturell arkitekt senere i denne kalenderen.
• Du kan lære mer om innovasjon ved å lytte til hele 24 luker om temaet på Drypp nå i desember!