Kan en merkevarestrategi gape over for mye?

Vi skrur tiden et par måneder tilbake i tid. Jeg booker flybilletter på nett. Legger til seter, bagasje og ski. Betaler. Jeg er ganske fornøyd med de nye nettsidene til SAS. Bestillingen gikk overraskende smud. Spesielt er jeg fornøyd med muligheten til å bytte ut en «vanlig» bagasje med ski i bestillingen, og dermed slippe å betale dyrt for spesialbagasje. Det nye mottoet er jeg litt undrende over. «We are travelers». Kombinert med ansattes reisetips. Et forsøk på å oppfattes som «på lag med kunden» antar jeg, at «sammen kommer vi oss ut i verden». Tja. Enklere booking gjør det for så vidt enklere å reise. Tenker jeg.

Vi hopper frem i tid igjen. Det er avreisedag og vi befinner oss på Gardermoen, der vi har blitt videresendt til SAS’ innsjekkingsskranke fordi automaten ikke spiller på lag. Nedenfor er et utdrag av samtalen som finner sted:

«Du har ikke booket ski»

«Jo. Det står her på billetten min. Innsjekket bagasje: Skibag.»

«Hvor har du booket den?»

«På sas.no»

«Er du sikker på at du ikke har booket et annet sted?»

«Ja jeg er sikker»

«Ok, vi får fikse det her»

...

«Da blir det 540 kr å betale»

«Hæ? For skiene»?

«Ja»

«Men jeg har jo lagt det til i bestillingen på nett. Det står jo her: 1 stk skibag!»

«Ja, men de er ikke betalt for»

«Neivel? Hvordan kan de ikke være betalt for? Jeg la de jo til billetten før jeg betalte?»

«Nei, jeg vet ikke»

«Men 540 kr? Det koster vel ikke så mye på nett?»

«Nei, det koster mer å betale på flyplassen»

«Men, de er jo bestilt på nett! Det står jo her på kvitteringen! Hvordan skal jeg kunne betale på nett hvis ikke skiene legges til betalingen når jeg bestiller!?»

...

Jeg stopper der. Klokken var tre, det var 40 minutter til avgang og jeg hadde ikke spist lunsj. Tonen eskalerte litt kan du si. Jeg opplever selv at jeg har gjort alt riktig: Jeg har brukt SAS’ nettsider. Lagt til ski. Betalt. Men det er hun i skranken som bestemmer om jeg får med meg skiene eller om jeg må sette de igjen på Gardermoen. Og det er jeg som har et fly jeg skal rekke og en sulten 2-åring hengende i buksebenet. Det er klart jeg betaler. Men det fikk meg til å reflektere over dette nye mottoet: We are travelers. Er vi egentlig det? Er vi på lag om å løse dette og få til denne reisen? Eller er det jeg som er den reisende, mens hun er den som lar meg reise? På nød og neppe, og på SAS’ premisser?

SAS tjener her som eksempel på et problem som er velkjent nok til at det har blitt forsket på. De er på ingen måte alene om å havne i en situasjon der kunden opplever at det selskapet kommuniserer ikke står i stil til kundens faktiske opplevelse av selskapet. I artikkelen «Are the strategic stars aligned for your corporate brand» omtales visjon, kultur og image som tre strategiske stjerner som må være i synk for at man skal kunne lykkes med sin merkevarestrategi. Når disse ikke er i synk ender vi opp med gap som kan gjøre at hele strategien faller i grus.

Ethvert selskap er en merkevare. Kundene har et bilde og inntrykk av selskapet, hva de står for og hva man som kunde kan forvente. Denne oppfatningen har selskapet begrenset kontroll over, siden den eies vel så mye av den som står på utsiden, slik som kundene, som de som sitter på innsiden og lager strategier. De fleste selskaper legger derfor betydelige ressurser i å markedsføre seg, for å sikre at kundens inntrykk av selskapet gjenspeiler visjonen. Dersom kundenes inntrykk avviker fra visjonen, har man et image-visjon gap.

Nikes visjon var å lage «high-performance athletic shoes» til toppidrettsutøvere. Så oppdaget de at halvparten av salget var til folk som brukte Nike som hverdagssko, og de lanserte dermed en egen linje med hverdagssko – som ingen kjøpte. Kundene kjøpte Nike fordi de ønsket å gå i samme sko som idolene sine, de likte atlet-imaget, og det var ikke før Nike innså dette at de virkelig kunne «sko seg» på visjonen sin.

Men, kundens oppfatning av selskapet avhenger ikke bare av hva man kommuniserer ut gjennom mottoer og markedsføring. For å lykkes med en visjon, for eksempel at man skal spille på lag med kunden, må også kulturen, altså de ansattes verdier, holdninger og handlinger, gjenspeile visjonen. Dersom kunden opplever at de ansatte i selskapet gjør noe annet enn det selskaper formidler at de skal gjøre, har man et image-kultur gap.

British Airways lanserte en kampanje for å endre sitt image fra «The worlds favourite airline» til «The worlds favourite airline». For å kommunisere dette malte de flyenes haleror med kunst fra ulike verdensdeler. I det du satte deg på flyet møtte du imidlertid flyvertinner i tradisjonelle britiske uniformer som serverte engelsk tea i sølvservise. Opplevelsen de reisende fikk ved bruk av tjenesten var distinkt britisk, som ikke matchet det det imaget selskapet på forhånd hadde kommunisert.

For at ansatte skal handle i tråd med visjonen, trenger du enten en visjon som bygger på selskapets eksisterende kultur, eller så må du jobbe med å endre kulturen slik at denne støtter opp om visjonen. Dette kan du lese mer om i Luke 10 der Thilde skriver om hvordan forme kulturen når man arbeider med strategi. Kultur spiser som kjent strategi til frokost, så hvis visjonen ikke er i synk med kulturen er det en risiko for at du ikke lykkes med å realisere visjonen og bygge det imaget du ønsker. Da har du et visjon-kultur gap, og visjonen var i beste fall en god frokost.

IBM var kjent for «livslang ansettelse», men iverksatte på 90-tallet en ny strategisk retning som krevde masseoppsigelser. Dette ledet til en intern vits om at IBM egentlig sto for I´ve Been Mislead. Strategien tok ikke hensyn til kulturen og verdiene selskapet var bygget på, og denne mismatchen skadet også IBMs image.

Jo, jeg opplever at SAS forsøker å kommunisere et nytt image, som antageligvis bygger på en ny visjon: We are travelers. Vi gir reisetips. Vi gjør det superenkelt å ta med ski på turen. Vi spiller på lag med kunden.

Men, her er det gap. Allerede da jeg så SAS’ nye motto oppsto et image-visjon gap. We are travelers. Det var ikke slik jeg oppfattet SAS. I mitt hode har SAS tilhørt den gamle skolen av flyselskaper, fra den tiden folk pyntet seg for å fly, som litt for lenge har holdt på gamle takter og stivbent regelverk. Jeg så ikke på de som et selskap som spiller på lag med kunden og gir en følelse av «vi». Men jeg tenkte også at dette nye mottoet var et friskt pust og en start på noe nytt, og håpet med det å se et mer moderne og kundesentrert SAS.

Men så skjedde dette på flyplassen da. Jeg hadde begynt å venne meg til «nye» SAS. Jeg var jo så fornøyd med bookingen, at det gikk så smud å legge til disse skiene. Men det hjelper så lite med fine motto og nye nettsider når du møter den samme, gamle stivbeinte holdningen i innsjekkingsskranken. Når den som skal hjelpe ikke har fått med seg at vi spiller på lag, at vi er sammen om å få til denne reisen, og du får følelsen av å måtte stå med lua i hånda og være glad du får fly i det store og hele. Her er det et image-kultur gap, og antageligvis også et visjon-kultur gap. Når de ansatte opptrer på en måte som hverken oppleves å være i tråd med imaget selskapet prøver å skape, eller den visjonen man må anta at ligger bak, da funker det ikke.

Kulturen har spist, og tilbake ligger kun smulene av det som kunne blitt en ny reise, sammen. Jeg heier absolutt på en ny og mer kundesentrert visjon, og håper SAS etterhvert lykkes med å bygge en kultur som støtter opp om det imaget de kommuniserer. Men akkurat nå føles det som jeg reiser alene.