Å designe en kultur med psykologisk trygghet

De siste 15 årene har mange selskaper blitt dyktige på å lage digitale produkter. Vi leverer kontinuerlig verdi, gjennom å jobbe smidig og iterativt. Vi unngår testfaser før leveranser, fordi eventuelle feil er så små at vi kan rette dem opp i produksjon. Tjenestene vi lager er skikkelig brukervennlige. Vi involverer brukere ofte og tidlig. Tekstene vi skriver er i klarspråk, og språkdrakten er on point med tanke på merkevareposisjonen. Det er ikke i tvil for brukeren at de har kommet til riktig sted, for konverteringsraten og søkemotoroptimaliseringen er på topp. Det er også merkevareopplevelsen, fordi hver lille mikroanimasjon på tvers av produkter er mer synkronisert enn OL-medaljevinnere i synkronstup — takket være moderne komponentbiblioteker.

Teamene får kontinuerlig og ærlige tilbakemeldinger direkte fra brukerne. Selv om mange brukere dessverre tror at det man skriver i “fant du det du lette etter”-sprettoppboksene, går til kundesenteret og ikke et utviklingsteam. Kundeorientering er trygt, kjapt og billig — takket være tilbakemeldingsløkker og brukeratferdsovervåkning fra utallige leverandører. Fra et uventet hold og som en konsekvens av europeisk byråkrati, er løsningene også snart universelt utformet. På samme måte som GDPR fra samme gjeng gjorde at vi begynte å ta vare på personvernet til brukerne våre.

Ta et godt innpust. Noen klapp på skulderen for bransjen vår har fortjent to ekstra avsnitt, og en håndfull flere buzzord.

Innovasjonstakten har økt med lean startup-metodikk, hvor vi tester forretningsmodeller og har hypotesetester. Det kastes bort minst mulig ressurser, for å oppnå en digital forretningsutviklers drøm; produkt-marked-egnethet. Eller mindre språkrådvennlig; product-market fit. Prosjekter er borte, og de hippeste tjenestene utvikles av selvorganiserte, tverrfaglige produktteam. Siloene nyutvkling og forvaltning eksisterer nå bare i budsjettene, de manifisteres ikke lengre i strukturer i selskapene. Dette er mye takket være fremmedordet devOps. Skalering har blitt så viktig at det har fått egne team, designsystem-team, platform-team, og designOps-team. Sistnevnte har forresten ingenting med devOps å gjøre — men det er trendy å sette "Ops" på slutten av ord i tech-bransjen for tiden. “Ops” er det nye IO.

I de siste årene har vi også blitt flinkere til å jobbe strategisk i utviklingsteam. Vi er ikke lengre feature factories som higer etter story points. Å produsere output føles fortsatt godt. At det flyttes brukerhistorier langs kanban-brettet mot done-kolonnen i rasende fart, gir en god selvfølelse. Men vi har også blitt dyktige på å skape effekt. Skape outcome, ikke bare output. Mer av ansvaret til produktutviklingen ligger lokalt i teamene. De bestemmer mer. Og litt overraskende har det blitt OK for ledelsen å ha mindre kontroll, takket være målstyringsverktøy som OKR.

Vi har blitt dyktige på rammeverk, metoder, organisering og å skape produkter. Men i skogen av alle disse fremmedordene, titlene og prosessene har menneskene som lager produktene fått lite fokus. Vi er kanskje kundesentrert, men sjeldent menneskesentrerte. Med en verktøykasse hvor verktøyene vi bruker blir utdatert kontinuerlig, mål for selskapet som byttes ut kvartalsvis, organisasjoner i konstant omstrukturering, og et globalt marked hvor terrenget ser ulikt ut for hvert blikk som kastes — har menneskene og kulturen blitt det viktigste konkurransefortrinnet. La oss se på hvordan vi kan ta bedre vare på menneskene. Kollegaene våre. Skape en kultur skaper psykologisk trygghet.

Psykologisk trygghet er noe man opplever på individuelt nivå. Og det avhenger av sosiale kontekster. Du kan føle deg fullstendig trygg i vennegjengen, men bare sånn passe i en familiesetting. Der kan du oppleve at du veier hvert ord i større grad. Men mest relevant for denne artikkelen, så opplever du kanskje en helt annen trygghet blant kollegaer.

Definisjonen til Ph.D. Timothy R. Clark oversatt med mine ord, er som følgende:

På mange måter er det å oppleve psykologisk trygghet, det motsatte av å oppleve bedragersyndromet. Du bør føle deg fullstendig trygg når du deler din kunnskap til andre, uten å være redd for noen håner deg og sier det er en selvfølgelighet. Hører du et ord du ikke kjenner til i et møte, bør du uten å tenke deg om — kunne spørre i plenum om hva ordet betyr. Er du uenig med ledelsen, bør du kunne skrive en slack-melding i #general og fortelle dette til hele selskapet. Uten å forvente en streng telefon fra en leder. Å bli invitert til å spise lunsj med kollegaene dine bør være en selvfølge, når dere jobber på fysisk samme sted.

Fullstendig psykologisk trygghet på arbeidsplassen er nok en utopi. Det er kamp om posisjoner, forventning til lojalitet og alle mennesker du møter har ikke en empatisk personlighet. Men stor grad av psykologisk trygghet er noe du bør kjempe for. Skape for deg selv og andre rundt deg.

I enkelhet handler psykologisk trygghet i arbeidslivet om å ha det fint på jobb. Om å tillatte ansatte å være hele seg. Å føle seg verdsatt, sett og verdifull. At man kan bidra med all sin kompetanse og erfaring. At man har et sosialt miljø — der jobb er et sted hvor man føler tilhørighet, føler seg en del av et felleskap. Og ikke minst, at man føler at man utvikler seg, at man kan lære så mye som mulig.

På individuelt plan, er dette fryktelig enkelt. Å føle seg trygg er et kjernebehov vi mennesker opplever. Vi ønsker å oppleve så lite psykologisk smerte som mulig. De aller fleste av oss ønsker å ha det en fin dag på jobb.

På team og organisasjonsnivå gir dette også mening. Men problemene dukker opp når man forstår hva det vil si å skape en kultur for psykologisk trygghet — i praksis. Det betyr at teammedlemmer må invitere den personen de ikke klarer å holde en samtale med, på pilsen etter arbeidstid. Eller at du som leder må bruke noe av budsjettet på en sosial aktivitet for teambuilding, selv om du heller ville brukt pengene et annet sted. Det betyr at du må høre på en argumentasjon du er fryktelig uenig i, uten å slå det ned. Og det betyr i noen tilfeller at du må tillate at personer gjør noe fullstendig galt, selv om du har lyst å le høyt i åpent landskap om hvor galt dette kommer til å gå. I noen slike tilfeller bør du applaudere slike initiativ. Å skape et miljø hvor alle opplever psykologisk trygghet, kan bety at enkeltpersoner også må bruke energi på mennesker de ikke bryr deg mye om, og at alt ikke gjøres på måten en selv ønsker. Det er krevende.

Men alt dette arbeidet er nyttig. Å skape et miljø med psykologisk trygghet gjør at man får ansatte som trives og blir. Et miljø som hyppig lærer og lærer bort — blir et stort kompetent miljø som ikke stopper opp, og ikke er avhengig av enkeltindivider for progresjon. Når de ansatte får tillatelse til å bidra, får man mennesker som tar initiativ, som blir selvstendige og kan skape selvdrevne team som tar ansvar for seg selv. Og våger teamet eller organisasjonen å skape utfordringstrygghet vil man oppnå mer innovasjon. Da kan miljøet bli en lekegrind for å fortelle om nye idéer, forretningsmodeller, teknologier og måter å jobbe på. Et miljø hvor mennesker tar kontakt med mange og hyppig, og forteller hva de virkelig mener — er det godt sted for hyppig innovasjonstakt.

En god del virksomheter jobber strategisk med kulturendring i sine selskap. Et rammeverk for å kartlegge kulturen, er OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Ifølge OCAI-rammeverket, har man fire kulturarketyper, marked, byråkratisk, klan og adhokrati. Det er fordeler og ulemper med alle kulturarketypene. Likevel ser mange bedrifter som jobber med IT-produkter og -tjenester at det kan være nyttig å gå i en mer adhokratisk retning. Dette for å imøtekommende konkurransen i markedet, bli mer kundeorientert og raskere kunne skifte retning når det trengs.

Uansett hvilken type organisasjonskultur man har, kan man jobbe med å få kolleger til å oppleve psykologisk trygghet. En byråkratisk organisasjon kan være like inkluderende og ekskluderende som en adhokratisk en. Mye av dette handler om at psykologisk trygghet oppleves på individ og team-nivå og noen ganger i større subkulturer, enn på selskapsnivå. Man kan dermed jobbe med kulturendring for psykologisk trygghet innad i team, selv om ledelsen jobber med å endre selskapskultur for å oppnå noe annet.

Likevel er det mye spennende som skjer i organisasjoner som blir mer orientert rundt digitale tjenester, og endrer selskapskultur. Fordi en byråkratisk organisasjon og kultur, ikke nødvendgivs er den beste til å jobbe med tøff konkurranse i et svært bevegelig marked. Å gå fra en byråkratisk organisasjonskultur, til en adohokratisk kultur kan skape interessante spenninger i selskapet. Mye handler om psykologisk trygghet.

En byråkratisk kultur kan ofte skape mye psykologisk trygghet for de ansatte, på en ovenfra og ned måte. Det finnes ofte mange prosesser og strukturer man må forholde seg til. Disse fjerner mye usikkerhet. Disse selskapene har langsiktige planer, som de ansatte kan forholde seg til. Teamene og organisasjonstrukturen er noe rigid, slik at man alltid vet hvem man jobber med — og hvem man skal ta kontakt med for å løse et problem — typisk linjelederen. I en IT-kontekst, følger man kanskje arbeidsrammeverk på en bestemt måte. Kanskje man følger en streng SCRUM-metode, med faste møtepunkter for planlegging, standups, testing og antall oppgaver som skal fullføres til et gitt tidspunkt. Arbeidsoppgavene og brukerhistorier er kanskje beskrevet av andre enn deg selv, så du trenger kun å følge listen og vet nøyaktig når du er ferdig. Det er bare å følge akseptansekriterier. Ved å fjerne all denne usikkerheten, skaper rammene i seg selv en psykologisk trygghet.

Men når et selskap beveger seg bort fra en byråkratisk kultur, fjernes mange av de trygge rammene. Dette kan skape enorm psykologisk smerte og utrygghet. Å gå mot en adhokratisk kultur kan dermed skape problemer fra to kanter, det kan bli en catch 22. Den nye kulturen krever at de ansatte opplever psykologisk trygghet for å kunne yte godt, og man mister samtidige mange av virkemidlene for å oppnå psykologisk trygghet.

Med sine tidvise paternalistiske prosesser, kan byråkratiske selskaper både ha skapt psykologisk trygghet hos de ansatte — men også gjort de en bjørnetjeneste. De kan ha mistet evnen til å ta initiativ og være kritisk til ledelsen og andre rundt seg. Helt essensielle evner for å skape gode teammedlemmer for autonome produktteam.

Mange av oss som jobber med å lage digitale produkter, sitter ofte i et kryssfunksjonelt produktteam. Et team bestående av mange ulike disipliner, som eier den digitale delen av en vertikal i forretningen, et produkt. Enten om vi kommer fra en byråkratisk organisasjon, eller en fleksibel en — er det også typisk at organiseringen av team begynner å bli mer og mer nettverksbasert. Ikke hierarkisk.

Når man skal arbeide metodisk med å enten forstå eller forbedre situasjonen, med tanke på psykologisk trygghet — kan man se på flere perspektiver. Enten se på dimensjonene; oppleves det trygt sosialt, læringsmessig, å bidra og å utfordre? Men man kan også kombinere dette med de ulike kontekstene på arbeidsplassen; Individer, team, og utenfor team.

Spørsmålene man kan stille seg selv eller andre er dermed:

1. Føler person x seg inkludert av personer i team y?
2. Lærer person x aktivt bort kunnskap til personer i team y og motsatt?
3. Er det trygt å spørre om hjelp i team y, og stilles det aktivt spørsmål i plenum?
4. Hjelper og bidrar personer i team y hverandre og andre team på eget initiativ?
5. Stiller personer i team y spørsmålstegn ved det som blir sagt, eller er det ingen som utfordrer status quo?

Å overføre denne mentale modellen og forklare spørsmålene over skriftlig og pedagogisk, er en vanskelig oppgave. Psykologisk trygghet er sammensatt. Noen opplever en sterk trygghet kun blant fagfeller i eget team. En del personer opplever ingen trygghet innad i eget team, og søker støtte hos fagfeller eller gode kolleger i andre team. Basert på egne erfaringer, har jeg laget denne modellen for psykologisk trygghet, trygghetssfæren.

Når vi ser på verktøy for å skape mer psykologisk trygghet, kan vi angripe de ulike sirklene metodisk. Vi kan jobbe med å forbedre tryggheten innad i et team, og mellom team. Dersom man sitter i et team, har man stor mulighet for å skape større trygghet for deg selv og andre i dette teamet. Når det kommer til trygghet mellom team, er man mer avhengig av strategisk arbeid for psykologisk trygghet på organisasjonsnivå.

La oss se på noen konkrete situasjoner, for å forstå modellen bedre:

En designer i et utviklingsteam føler seg ikke inkludert i sitt eget team, men finner trygghet hos andre designere i et sentralt designteam eller hos designere i andre produktteam.

En nyutdannet utvikler har samarbeidet lite med andre fagfelt, men føler seg trygg blant de andre utviklerne i teamet

En produkteier har jobbet lenge i organisasjonen, men er med på å opprette et nytt. Personen er ikke trygg på teamet, men trygg på de relevante stakeholdere og fageller på tvers av organisasjonen.

Dette er tre av de mest typiske trygghetsfærene jeg har opplevd på prosjekter. Er man ny i en organisasjon, og det er lite metodisk som settes i gang for å skape trygghet, skjer det ofte organisk gjennom å finne fagfeller. Disse personene blir ofte trygg på organisasjonen på en organisk måte, ved å først bli trygg på sitt eget sitt eget team.

Når det gjelder personer med få fagfeller i et produktteam, søker man ofte trygghet utenfor teamet. Enten gjennom personer man kjenner i organisasjonen fra før, eller fagfeller utenfor teamet. Dette kan virke helt selvfølgelig for mange, men dette har en viktig konsekvens. Jobber du i et team med mange fagfeller, har du et ekstra ansvar for å inkludere de med få. Man kan oppleve en illusjon om at alle i et produktteam opplever psykologisk trygghet, fordi en selv opplever det.

Å skape psykologisk trygghet på tvers av team, skjer ofte ikke av seg selv. Her finnes det også flere hindre. Noe helt konkret som kan hindre psykologisk trygghet på tvers av team, er muligheten for kommunikasjon.

Typiske situasjoner som kan hindre denne tryggheten er:

• Teamene sitter på fysisk ulike lokasjoner. Dette kan hindre teamene å bli kjent med hverandre og sosialisere utenfor arbeidstid.
• Man har manglende digitale samhandlingsverktøy, som Slack og Teams på tvers av team.
• Teamene må timeføre tiden sin, eller alltid rapportere hva man jobber med gjennom verktøy som Jira. Dette kan være et stort hinder for å lære og lære bort på tvers av team, og det å kunne bidra på tvers av team. To helt essensielle dimensjoner for psykologisk trygghet.

Satt sammen, kan man se disse effektene av psykologisk trygghet:

• En person som er trygg på egen kompetanse, kommuniserer mye med fagfeller.
• En person som er trygg på teamet, kommuniserer mye i teamet og på vegne av teamet.
• En person som er trygg på organisasjonen og/eller mennesker i organisasjonen — kommuniserer mye med personer utenfor teamet.

Psykologisk trygghet hos individer og team, skaper dermed enormt nyttige effekter i en nettverksorganisasjon. Informasjon og kompetanse spres organisk og uformelt, som gjør at eventuell innovasjon ikke bare skjer i siloer — men på tvers av organisasjonen.

Å skape en kultur med psykologisk trygghet, er noe man som enkeltperson og team fint kan ta initiativ til selv. Om team er satt sammen av personligheter som jobber godt sammen, kan dette ofte skje organisk over tid. Men dette skjer ikke alltid, og noen ganger kan det ta veldig lang tid.

Dermed bør vi designe kulturen. Som kan høres litt flåsete ut, men ordet “design” betyr ikke noe mer enn det motsatte av ordet “tilfeldig”. Å designe betyr å skape, planlegge, eller påvirke. Og det kan vi gjøre, selv om kulturen ikke er håndfast.

Vi designere er vant til å designe det immaterielle. Vi designer arbeidsprosesser gjennom tjenestedesignmetoder, vi designer forretningsmodeller og organisasjoner, og vi designer tjenester og opplevelser — brukeropplevelser. Vi burde dermed også kunne gå like metodisk til verks, for å angripe kultur i team. Basert på mine erfaringer i syv ulike produktteam, har jeg laget en saftig smørbrødliste med enkle tiltak og verktøy man kan bruke for å skape mer psykologisk trygghet.

Å skape psykologisk trygghet på individnivå, handler mye om å fjerne redsel for å feile. Individuell forventningsstyring. Det handler også om å skape lærevillighet og rom for å vokse. For å skape psykologisk trygghet på individnivå, bør man hensynta disse fire punktene:

1. Personlighet og personlig situasjon:\ Mennesker trives med ulike miljø, eksponering og arbeidsmetoder. Noen er ekstroverte, og trenger å snakke med personer ofte for å trives. Mens introverte ønsker gjerne å jobbe med oppgavene sine i fred og ro. En telefon til en introvert, kan skape angst — mens det kan være dagens opptur for en ekstrovert. Det handler ikke bare om introvert/ekstrovert. Noen kan ha dårlig hørsel, så lange diskusjoner i store møterom kan være slitsomt. Noen må hente barn i barnehagen hver dag, så møter sent på dagen kan skape stress. Tar man hensyn til personlighet og situasjon, kan man skape stor individuell trygghet, og gjøre at man føler seg inkludert.
2. Ambisjonsnivå og ansvarstrygghet:\ For noen er jobben livet, for andre er jobben det som gjør at man kan nyte fritid etter jobben. Å gi personer riktig mengde ansvar etter ambisjonsnivå og erfaring, vil skape bidragstrygghet og læringstrygghet.
3. Kompetanse:\ Det er viktig at teammedlemmer gjør oppgaver de har mulighet til å utføre. Samtidig er det viktig å skape en arena for læring. Det kan dermed være lurt å kartlegge kjernekompetanse, annen kompetanse og hva personer ønsker å bli bedre på. En tittel gir sjeldent det hele bildet. En utvikler kan plutselig skrive gode tekster, og en forretningsutvikler kan plutselig holde kundeintervju.
4. Motivasjon:\ En person kan ha kompetansen til å fullføre en oppgave, men det betyr ikke at man er motivert for det. For å få teammedlemmer med mye giv og initiativ, må man ta hensyn til motivasjon. Dette er særlig viktig for de øvre dimensjonene for psykologisk trygghet; læring, bidrag og utfordring.

Eksempler på hva man kan gjøre for å skape psykologisk trygghet på individnivå, uavhengig av organisasjon og teamstruktur, er følgende:

Tiltak 1: Kartlegge personer og team gjennom bli kjent-aktiviteter\ For å kunne ta hensyn til ulike personligheter, og situasjon til den enkelte — kan man kjapt kartlegge dette innad hos teammedlemmer. Dette kan man gjøre gjennom strukturerte bli kjent-aktiviteter.

Samle alle som skal jobbe sammen enten fysisk eller på video. Man må ha en tavle tilgjengelig, enten en fysisk tavle og post-it-lapper, eller digital tavle som Miro. Begynn med en oppvarmingsøvelse, og gå deretter gjennom noen personlige spørsmål som alle må svare på. Gjør det tydelig at man trygt kan dele så lite og så mye man ønsker.\ \ Typiske spørsmål jeg stiller er:

• Hva er din første betalte jobb?
• Hva var drømmejobben din da du var barn?
• Om du skulle jobbet med noe annet, hva ville det vært?
• Kan du fortelle noe kjipt som har skjedd i en profesjonell setting?
• Fortell om noe du er stolt av å ha bidratt til.

Deretter kan man kartlegge teamet gjennom kart som Team Canvas:

I mine prosjekter, har jeg ofte samlet alle bli kjent-øvelsene og team canvas-spørsmålene i et stort Miro-board. I Team Canvas-metoden, er synliggjør man ikke individene. Jeg opplever derimot at det kan være nyttig å benytte personlige kolonner, på punktene man finner i Team Canvas. En ren Team Canvas-øvelse er også veldig formell, så i min personlige vri — har jeg lagt til noen ekstra punkter. Etter å ha fylt ut dette omfattende kartet, ser det ofte slik ut (sensurert):

Med dette tiltaket har man blitt godt kjent i teamet, og man kan lettere ta hensyn til hverandres kompetanse, egenskaper, personligheter og situasjon. En effektiv måte å skape et grunnlag for psykologisk trygghet.

Tiltak 2: Å påta seg eller gi personer midlertidig ansvar\ For å bygge selvtillit og initativstamina, bidragstrygghet, kan man ta på seg eller gi personer lov til å gjøre noe. Dette kan man gjøre muntlig eller skriftlig, direkte eller i en plenumssituasjon.

Dette kan være ansvar en konkret aktivitet: Gjøre noen ansvarlig å holde retrospektiv, ansvarlig for å oppsummere ukens kundetilbakemeldinger eller ordne noe sosialt for teamet.

Det kan også være noe mer langsiktig. I mine team har jeg ofte benyttet begrepet “task force” for dette formålet. En, to eller tre personer blir gitt en helt konkret oppgave med en kort tidsfrist. Tidsbegrensningen ufarliggjør ansvaret, men gir personer et tydelig mandat til å komme med bidrag på en trygg måte.

Midlertidige roller kan være en fin måte å ufarliggjøre det å bidra, ta ansvar. For å gjøre mer ut av disse rollene kan man innføre små ritualer og ha rekvisitter. I et team jeg jobbet i, hadde en i teamet ekstra ansvar for å se til at systemet vi bygget var oppe — og måtte følge med på systemanalyser og feil i produksjon. For å symbolisere dette, fikk personen overrakt en brannslukker-badeand. En humoristisk ritual, men som også gjorde det synlig for utenforstående hvem som hadde dette ansvaret — da anden alltid var synlig på pulten til den det gjaldt:

Tiltak 3: Ta med motivasjon i prioritering av oppgaver.\ Mange team og produkteiere, bruker en verdi/arbeid-matrise for å finne ut hvilke oppgaver som er lønnsomme. Enten mentalt i hodet, eller helt faktisk en matrise. Noen er kanskje så metodisk at de bruker regneark hvor man gir ulike poenger i ulike skalaer for å regne ut hvilke oppgaver man burde prioritere og nedprioritere.

Skal man gjøre slike øvelser, bør man også ta med hvor motivert team-medlemmer er for å utføre en oppgave. Selv om et prosjekt eller en oppgave gir mye verdi (forretningsverdi og kundeverdi), og krever relativt lite arbeid (tid, kompleksitet og teamet har nok kompetanse) — er det mulig at ingen i teamet har høy motivasjon for å utføre en oppgave. Høy motivasjon for å utføre en oppgave, kan gjøre at personer er villig til å lære noe nytt, samarbeider med andre for å løse de komplekse knotene og til og med bruker noe av fritiden sin på å løse oppgaven — fordi det er så spennende. Å ta med motivasjon i prioritering av oppgaver kan dermed både være smart forretningsmessig, men også skape trygghet og engasjerte teammedlemmer.

En abstrakt illustrasjon av forskjellen på en matrise som enten tar hensyn eller ikke til motivasjon:

Tiltak 4: Motivasjonstaktikker\ Fire teknikker man kan bruke for å øke motivasjon, for viktige, men kjedelige oppgaver er:

1. Skap forståelse for hvorfor arbeidet gir verdi og er meningsfylt. Dette er ikke alltid synlig for alle. Noen ganger er det å vise til kundetilbakemeldinger, for andre kan det å være å vise hvorfor et prosjekt er lønnsomt. Ulike personer har ulike motivasjonsdrivere.
2. Er oppgavene kjedelige, men høyst nødvendig — kan man gjøre dem spennende på eksterne måter. Man kan gamifisere det å løse flest mulig kjedelige oppgaver, ved å lage en konkurranse ut av det. Typisk er oppgavene det gjelder forvaltningsoppgaver eller bugs, som tar kort tid å fullføre. I team jeg har sittet i, har vi skapt hele tema rundt å løse slike oppgaver, og satt av en hel uke for hele teamet. En slik felles forvaltningsuke kan man gi eget internt navn, tema, scoreboard på TV og rekvisitter. Ofte kan kjedelige oppgaver bli morsomme når flere jobber med det sammen.
3. Tidsbegrensninger og tydelige mål, kan skape motivasjon for å fullføre mindre spennende oppgaver.
4. Gjør justeringer slik at oppgaven blir mer spennende å jobbe med. Bruk en ny arbeidsmetodikk som design sprint, benytt ny teknologi og rammeverk, eller gjør andre tilpasninger — helst i felleskap med den som skal utføre oppgavene.

Å skape psykologisk trygghet på teamnivå, handler i stor grad om kommunikasjon og forstå uskrevne regler. Hva betyr det egentlig når en person sier “Dette er ikke sånn jeg ville gjort det”? Er det kritikk for dårlig utført arbeid eller er personen nysgjerrig og vil lære mer? For å forstå hverandre på dette nivået, forstå spillereglene og eventuelt endre dem — må man snakke sammen. Man må samarbeide. Her er fire aspekter man kan vurdere, for å forbedre trygghet på teamnivå:

1. Rollemodeller:\ Å skape sin egen psykologisk trygghet kan være tungt. Dermed kan det være lurt å aktivt benytte enkeltpersoner som rollemodeller for kulturen man ønsker. På ekte konsulent-speak: opprette kulturelle arkitekter. Rollemodeller kan ha en formell rolle, eller utøve rollen sin uformelt.
2. Å bli kjent:\ Skal et team fungere over tid, bør man bli kjent så fort som mulig. Det handler om å få et godt samarbeidsklima, gjensidig tillit, respekt og forventningsavklaring.
3. Kontinuerlig sosialisering:\ For å skape og opprettholde teamfølelsen, at man tilhører en gruppe, er det viktig at et team opprettholder sosial kontakt. Enten i arbeidstiden eller utenfor. Dette gjør man for å utveksle informasjon og læring i en uformell setting, sparre om potensielle bidrag — og generelt bli mer kjent. Jo mer kjent man er med de man jobber med, jo bedre kommuniserer man og forstår forventningene man har til hverandre.
4. Feire læring, bidrag og krangler:For å skape trygghet rundt det å lære bort, lære av andre, at personer bidrar og at folk utfordrer — må slik atferd oppmuntres og roses av teamet. Det skaper gjensidig respekt, teamfølelse og trygghet rundt bidragene. Satt på spissen bør man applaudere når teammedlemmer krangler — har konstruktive diskusjoner. Det er indikasjon på at personer opplever utfordringstrygghet.

Eksempler på hva man kan gjøre for å skape psykologisk trygghet i team-kontekst, er følgende:

Tiltak 1: Uformell rollemodell i praksis

Å være uformell rollemodell er noe man selv kan praktisere, eller be andre personer om å gjøre. I enkelhet betyr det å gjøre det man ønsker at andre skal gjøre, og rose andre når de tar initiativ.

Helt konkret kan dette bety; å stille spørsmål i plenum. Feks få avklart et begrep som enkelte i teamet benytter, som du vet alle ikke kjenner til. Personlig pleier jeg ofte å stille “dumme” spørsmål i plenum, selv om jeg vet svaret — for å skape en kultur hvor dette er trygt. Man kan også dele kunnskap aktivt på ulike areaner, i samtaler og digitalt — eller be andre personer om å dele av sin kunnskap.

En fin måte å være en uformell rollemodell i et team, er å dele problemer man har. Det skaper en følelse av felleskap, fjerner bedragersyndrom og skaper trygghet i teamet. Det kan være så enkelt å si at man har en vanskelig dag av personlige årsaker, foran teamet. Det kan også bety at man forteller om skjær i sjøen man ser, for eksempel at man ikke tror at teamet kommer i mål med prosjektet — eller fortelle at man ikke klarte å møte forventningene til teamet, når det kom til å levere noe. Ved at ledere og uformelle rollemodeller åpner seg opp og er sårbar, skaper det et trygt miljø for andre å dele tilsvarende informasjon.

I praksis betyr det å være uformell rollemodell at man ser kollegaene sine ekstra godt. Et konkret eksempel kan være at man opplever en heftig diskusjon mellom andre teammedlemmer, om hvordan noe skal løses. Er det en skjev maktbalanse, på grunn av ulikhet i erfaring eller tilsvarende — kan man aktivt skape trygghet for den svake parten ved å fortelle at det var bra at personen utfordret status quo. Også om den ikke endres.

Generelt bør man rose personer som tar initiativ for å sosialisere, lærer og lærer bort, bidrar og utfordrer.

Tiltak 2: Formelle rollemodeller

Skal man gå mer metodisk inn for å skape psykologisk trygghet, kan det være lurt å innføre formelle roller — formelle rollemodeller. I produtviklingsteam kan dette være roller som fasilitator, agile coach, prosessdesigner, design lead, tech lead, produktleder og team lead.

Grunnen til at formelle roller kan være nyttig for å skape trygghet er tosidig. Rollene gjør at teamet eller respekterte personer tydelig gir tillatelse for personen å utøve en rolle. På den måten kan rollen i seg selv skape psykologisk trygghet for personen som innehar den. Formelle roller skaper også større forståelse for andre, for hvorfor personen bruker mye tid utover seg selv. Om en Tech lead ber en utvikler om å dele kunnskap, kan det ha større tyngde enn om annen person gjør det. Rollene signaliserer også hvem teamet bør se opp til. Sannsynligheten for at teamet hermer etter hvordan en person med rolle oppfører seg, øker dermed når rollen blir formalisert.

I større team, hvor man kanskje har team-i-team som ikke er like bestandige — kan man målrettet bruke formelle roller for å forme kulturen på individnivå. Ser man personer som ikke opplever psykologisk trygghet, kan man sette sammen små team hvor en rollemodell er en del av teamet. Det kan også være så enkelt som å la en Tech lead parprogrammere med en utrygg utvikler.

Tiltak 3: Lavterskel sosialisering\ Å opprettholde et sosialt miljø, er ofte noe som skjer organisk når teammedlemmer har blitt kjent. Men om dette ikke skjer, kan man lage små sosiale ritualer.

• Opprette en gruppe i et sosialt medium, for lavterskel personlig deling uten at det oppleves som press. For eksempel en Snapchat-gruppe.
• Opprette faste pauser. Kaffepauser, pauser for å spise frukt, luftepauser.
• Gjøre en nyttig, sosial aktivitet sammen. For eksempel tøye ut på hvert sitt hjemmekontor over video.
• På fysisk kontor bør man spise lunsj sammen i team som et fast rituale, men en fin gest en gang i blant kan være å spise ute spontant.
• Å komme seg ut av kontoret sammen en gang i blant. Jobbe på et stort møterom i stedenfor åpent landskap. Har man konsulenter i teamet, kan man sitte på konsulenthusets kontorer i blant.
• Enkle sosiale eventer etter jobb; lønningspils, quiz, middager eller organiserte aktiviteter som dart og minigolf.

For flere måter å sosialisere på, nå som vi jobber mye remote, kan jeg anbefale denne fine artikkelen til Thea.

Tiltak 4: Taktikker for å feire initiativ

Å feire initiativ og bidrag bør være utrolig lavterskel, og gjøres på mange ulike måter for å forsterke en kultur med bidragstrygghet. Noe man kan innføre er:

• Egen offentlig kanal i slack eller tilsvarende verktøy, hvor hver minste lille lansering blir publisert. Et godt navn for en slik kanal i produktutviklingsverden er #prodfest.
• Ha interne demos kun for teamet hver uke. Bruk gjerne “Friday Wins” for å omtale ritualet. Ikke bare del ferdige løsninger, vis back-end-kode og vis bilder fra brukertester. Alt som kan feires, skal feires.
• Om man har en skjerm i åpent landskap — gamifiser produksjonssetting med “siste produksjonssetter” slik at dette feires offentlig.
• Ha egne eventer halvårlig for å feire bidrag. Særlig nyttig for støtteroller i produktteam, som ikke produksjonssetter eller jobber direkte med utviklingsoppgaver. Gi ros og kanskje en enkel premie til alle i teamet. I et team jeg har vært i, som kaltes Service-teamet, kalte vi dette ritualet for “Service Awards”.

Hvordan en post i #prodfest typisk ser ut:

Hvor staselig man kan feire bidrag fra teammedlemmer på et event på kontoret, her et team kalt Team Service sin "Service Awards":

Å bli trygg på organisasjonsnivå, handler i stor grad om å forstå hvordan ulike avdelinger og team forholder seg til hverandre. Det handler om å forstå maktmønstre, å skape og forstå organisasjonens felles mål, og få innsyn i hva ledelsen og andre team jobber med. Noe av det viktigste er kanskje å forstå hva virksomheten driver med, historikken og domenet. Å bli trygg på organisasjonsnivå, er gjerne det som kan låse opp det øverste nivået i psykologisk trygghet: utfordringstrygghet. Dette er noen av de viktigste dimensjonene, for å gjøre personer og team trygg på tvers av team og organisasjonen.

1. Domenekunnskap\ Dette handler om å få innsyn i alt fra fagbegreper, til å forstå forretningen. Dette kan ofte skape mye usikkerhet, og være et hinder for læringstrygghet og bidragstrygghet.
2. Organisasjonskunnskap\ Å forstå hvem som er nøkkelpersoner i organisasjonen, og hvordan organisasjonen fungerer på papiret — men like viktig hvordan de uformelle strukturene er. Her trenger man ofte å forstå historikken i selskapet.
3. Visjon og mål\ Særlig viktig for å aligne team, og skape trygghet rundt de øverste nivåene: bidragstrygghet og utfordringstrygghet.
4. Transparens\ For å kunne øke initiativet hos enkeltpersoner, trenger man innsyn. Dette handler om å tilgjengeliggjøre informasjon som kan være nyttig indirekte — eller informasjon på et tidlig stadium. Skal man øke bidragstrygghet på tvers av team er dette essensielt.

Eksempler på hva man kan gjøre for å skape psykologisk trygghet i organisasjonskontekst, er følgende:

Tiltak 1: Onboarding av nye teammedlemmer og ansatte.\ På en måte er dette en selvfølge, for å jobbe effektivt på en kjappest mulig måte, trenger man onboarding. Men jeg har selv opplevd liten onboarding eller manglende onboarding. Når det kommer en ny person i teamet, bør teamet selv ta initiativ til at personen blir onboardet på følgende punkter:

Forberedelser til hver onboardingsøkt, trenger ikke å være særlig omfattende. Det kan være veldig nyttig å bruke visualiseringsverktøy som Miro, for å ha kartlagt organisasjonskart (formell og opplevd), overordnet kundereiser og systemarkitektur — til de respektive øktene for det er nyttig å ha med.

Er du ny selv, og ikke opplever deg trygg på organisasjonen, kan du selv ta initiativ til å bli onboardet på punktene over. Da kan du i løpet av få dager, på en metodisk måte blitt trygg på organisasjonen, og skapt psykologisk trygghet for deg selv.

Tiltak 2: Synlig prioritering, mål og målstyring\ For å synliggjøre hvorfor et team jobber med noe, er viktig for å skape en forståelse av mål og visjon. Å være transparent på prioritering så tidlig som mulig, kan skape trygge rammer og er viktig for å skape bidragstrygghet.

Det første organisasjonen bør gjøre, er å synliggjøre prioritering. Det kan være så enkelt som en liste i Trello og Jira, på konkrete oppgaver. Dokumentasjon man har laget for fremtidsplaner og visjoner, eller potensielle roadmaps. Det kan også være å synliggjøre KPIer i selskapet. Om en produkteier for et team blir målt på en konkret metrikk, bør dette være åpent for teamet.

Noe konkret man kan benytte i et team, om prioriteringen til en viss grad bestemmes utenfor teamet, er et dynamisk roadmap, hvor man lister opp større tiltak eller prosjekter som er tenkt at teamet skal jobbe med i fremtiden og hva som jobbes med for øyeblikket. Å gjøre dette fysisk kan være en hyggelig øvelse, som skaper transparens innad i teamet og utenfor teamet. Under er et bilde fra et konkret prosjekt, hvor jeg lagde en slik dynamisk roadmap på en magnettavle — hvor jeg tegnet opp alle teammedlemmene og plasserte dem på magneter som kunne flyttes på tavlen. Dette gav innsyn både i kapasitet, hvem som arbeidet sammen og hva som ble jobbet med. Til høyre i figuren, er tavlen beskrevet på en abstrakt måte — om man ønsker å ta i bruk et lignende verktøy, uavhengig om det er fysisk eller digitalt:

Har teamet mulighet til å bestemme sin egen hverdag i større grad, kan man fortsatt bruke en slik dynamisk roadmap. Fordelen kan være at det skaper noen trygge rammer, uten å love noe om tidshorisont eller om oppgavene lengre ned på listen faktisk blir gjort. Det er bare en midlertidig plan. Om man ønsker å bli mer sofistikert, kan man bruke mer komplekse målstyringsverktøy — som OKR.

Tiltak 3: Åpne verktøy og forum\ Dersom team har muligheten til det, bør man bruke så åpne verktøy som mulig i arbeidet, for å kunne være så transparent som mulig. Informasjon som strengt ikke trenger å være privat, bør kunne deles i åpne forum. I praksis kan det bety å ha samtaler og deling av informasjon i åpne slack-kanaler, ikke hemmelige kanaler eller direktechat.\ \ Mer langsiktig dokumentasjon, kan legges i verktøy hvor man stille inn at informasjonen er tilgjengelig for alle i organisasjonen. Typisk kan det være Confluence, Notion, Office på nett, Google Docs, skylagringstjenester, Miro og lignende. For designere, kan det bety å ta i bruk verktøy som Figma.

Når informasjonen er tilgjengelig, kan man oppnå plutselige synergieffekter mellom team. Noe man tenkte ikke var nødvendig å dele på tvers, kan være nyttig og skape innovasjon eller at man unngår dobbeltarbeid. Mye av det man oppnår mellom team, er en følelse av fellesskap og inkludering; som er er viktig for psykologisk trygghet.

Å ha åpne forum og verktøy bør være et mål for en organisasjon og for team, men er ikke en regel man låse seg til. Noen ganger kan slike forum hindre deling, fordi det kan oppleves utrygt å dele noe for hele organisasjonen. Dette blir dermed en balanseøvelse mellom å få til trygghet innad i et team, og trygghet mellom teammedlemmer og andre team.

Tiltak 4: Hospitering, gavepakker og samarbeid på tvers av team

En av de mest effektive måtene å skape forståelse for andre team, og skape en gjensidig trygghet — er å samarbeide. Enten at produktteam jobber med et felles prosjekt eller oppgaver. Dette kan være så smått som å lage en front-end-komponent sammen, eller ha workshops på hvordan noe kan løses. Samarbeid kan bryte siloene som ofte oppstår på grunn av produktteam. Det handler i stor grad om at man blir kjent med hverandre, og får respekt for hverandre. Ofte er det nok at en eller to personer i et team, samarbeider med et annet — for å skape denne effekten. Om man virkelig ønsker å sette fart på å gjøre team trygg på hverandre, kan man sette i gang hospitering.

Dersom man selv er i et team hvor mange opplever psykologisk trygghet, kan man som team være rollemodell for andre team i en organisasjon — og på den måten bidra til å skape samme trygghet i flere deler av organisasjonen. Da kan et team gi organisasjonen og andre team, det jeg liker å kalle gavepakker.

En slik gavepakke kan komme i mange varianter. Man kan hjelpe andre team med å onboarde nye medlemmer. Ta initiativ til læringstrygghet gjennom å opprette forum, holde kurs eller dele kompetanse. Personlig har jeg gitt gavepakker til andre team, ved å skissere opp forslag på løsninger og bistå designere i argumentasjon for løsninger. En av de mest givende og effektive gavepakkene i utviklingsverden — kan være å lage en enkel MVP-løsning av en feature eller tjeneste på vegne av andre team. Et av produktteamene jeg har jobbet med, gjorde dette ofte. Vi lagde APIer for andre team, vi satt opp CMS-løsninger for andre team, og vi satt opp enkle react-applikasjoner for andre team. Noe av de mer omfattende gavepakkene vi lagde, var en tilbakemeldingsløsning med tilhørende analyseverktøy fra bunnen av — hvor kunder kunne gi oss feedback på en GDPR-vennlig måte. Vi lagde også en illustrasjonsbibliotek, men et tilhørende API og CMS — som vi delte med organisasjonen.

Å bruke så mye tid på vegne av andre team, krever svært høy grad av psykologisk trygghet. Det kan utfordre organisasjonens tanke om hva ulike produktteam skal bruke ressursene sine på. Men når et team forstår hva om er nyttig for hele organisasjonen, er dette ofte motiverende og smart tidsbruk. Det kan handle om at ulike team sitter på ulik kompetanse. Når team hjelper hverandre med å bygge løsninger med sin spisskompetanse, kan man ende opp med at organisasjonen totalt sett bruker mindre tid på å lage løsninger. Det kan handle om å sette nye team i organisasjonen fort i gang, og det kan også handle om å dele en fremtidig byrde. Ved å lage løsninger på vegne av andre team, som er nyttig for ditt eget — kan gjøre at det er lettere å be om hjelp til å videreutvikle slike tjenester.

Uansett hvor omfattende slike gavepakker er, stimulerer alle de ulike dimensjonene for psykologisk trygghet. Det gjør ditt eget team og organisasjonen mer trygg på å bidra, lære og utfordre. Det å lage felles løsninger, er også en fantastisk måte å skape et større felleskap — skape en følelse av inkludering på tvers av organisasjonen.

Tiltak 5: Felles arena for deling\ For å skape tillit, transparens og læring på tvers av team — er det nyttig å opprette fourm på tvers. Dette kan være fagspesifikt; arkitektforum, teknisk forum, designforum, produktlederforum. Et av målene er at det er lavterskel deling på tvers, i en uformell arena. Typisk en time hver uke eller annenhver uke.

For å inkludere personer utenfor produktteam i slike forum, kan det også være en idé å ha lavterskel demomøter eller town halls hvor store deler av organisasjonen er invitert. Slike arenaer kan både skape psykologisk trygghet, men også ha motsatt effekt. For å unngå at team føler seg presset i så store forum, kan det være lurt at en rollemodell i teamet tar ansvar for delingen — og at delingen ikke krever noe forberedelser. Målsetningen må være at delingen er enkel og har fokus på læring og progresjon.

Å få til psykologisk trygghet for seg selv, og for andre — er et kontinuerlig arbeid. Det handler om å si ifra, høre på andre, endre vaner, hvordan vi snakker til andre, oppføre oss på en god måte rundt andre og alltid ønske de rundt oss godt. Noe jeg tenker passer fint å ta med inn i julen.

I forrige bolk gav jeg flere eksempler på hva man kan gjøre, for å skape mer psykologisk trygghet. Men man kan enkelt å lage helt egne ritualer, aktiviteter, tankesett og metoder for å forbedre kulturen. Det er bare å gå tilbake til de 4 dimensjonene: inkludere, lære, bidra og utfordre.

Du kan skape din egen psykologisk trygghet, ved å stille spørsmålene til deg selv:

1. Hvorfor føler jeg meg ikke inkludert?
2. Hva hindrer meg å lære og lære bort?
3. Hvorfor bidrar jeg ikke med alt jeg kan?
4. Hvorfor utfordrer jeg ikke, når jeg er uenig?

Når du forstår hvorfor, kan du sette opp tiltak du tror kan hjelpe. Da kan du på en strukturert og metodisk måte skape en bedre hverdag for deg selv.

Om du vil hjelpe andre rundt deg, snakk med de og still de samme spørsmålene i en samtale.

Om du vil designe hverdagen og kulturen til teamet ditt og deler av organisasjonen; engasjer teamet ditt og fagfeller på tvers av organisasjonen. Ta initiativ til samtaler eller idéworkshops for å skape et bedre miljø for læring, initiativ og innovasjon. Plutselig har dere skapt en kultur som i større grad vektlegger psykologisk trygghet.

UX-designer & Agile Coach. Tidligere fagleder, anvendt psykologi og kognitiv nevrovitenskap.\ Martin Sangolt

Anbefalt lesestoff:

1 — The 4 stages of Psychological Safety, Timothy R. Clark\ 2 — Team Topologies, Skeleton & Pais