Smidig skalering, Spotify-modellen og det store paradokset

Det er verken tankevekkende eller fortryllende å trekke en kanin ved navn organisatorisk smidighet opp av hatten i 2022. Å jobbe etter smidige prinsipper har med årene blitt stadig mer utbredt. Det er ikke lenger kun de små, fleksible selskapene som raskt kan agere og tilpasse seg endrede markedsforhold som anvender en slik arbeidsmetodikk; også større virksomheter ser fordelen med å endre måten de arbeider på, dog med varierende hell.

For store organisasjoner med komplekse prosjekter følger det ofte flere utfordringer tilknyttet å innføre en smidig arbeidsmetodikk, enn det gjør for små og fleksible selskap. Dette har vært en bekjentgjørelse til besvær, og næringslivstopper har tidvis stilt seg rådville til hvordan de skal makte å skalere smidig. Én løsning som har sirkulert på diverse konferanser og møterom de siste årene har vært å se til andre organisasjoner for suksesshistorier, og få har vært mer relevant enn mønstereleven på feltet: Spotify.

Den svenske startupen har vokst seg til verdensherredømme, 10.000 ansatte og 500 millioner brukere på under to tiår. Dette har krevd en enorm oppskalering av organisasjonen, og i 2012 la smidige coacher i Spotify ut et blogginnlegg som proklamerte hvordan en egenutviklet organisasjonsstruktur og arbeidsmetodikk var suksessoppskriften bak å skalere smidig praksis. Dette ble, hendig nok, kjent som Spotify-modellen. I korte trekk er modellen en menneskedrevet, kryssfunksjonell og autonom tilnærming til smidig skalering. Men burde den kopieres?

Kulturen som muliggjør modellen
Før vi ser på organisasjonsstrukturen og arbeidsmetodikken i selskapet — det folk flest anser som selve Spotify-modellen — er det lurt å belyse noen av grunnpilarene som muliggjør Spotifys måte å arbeide smidig på. For det er ikke ene og alene organisasjonsstruktur og arbeidsmetodikk som har gjort at Spotify kan skalere smidig. Man burde heller ta heisen én etasje lenger ned, og forstå at Spotify har inkorporert smidige verdier og prinsipper som fundamentet i alt organisasjonen foretar seg. Dette er prinsipper og verdier Spotify etterlever hver dag, og som alle dets ansatte kan kjenne seg igjen i. Følgelig gjennomsyrer smidig kultur selskapet, og organisatorisk smidighet har derfor blitt en ryggmargsrefleks — ei heller enn en slavisk modell som skal etterfølges.

I fare for å knytte 1.000 helium-ballonger rundt livet og sveve av gårde på uttrykk som smidige prinsipper og verdier, ønsker jeg å trekke frem en konkret handling Spotify foretar seg for å underbygge denne smidige kulturen: de hyller fiasko.

“We aim to make mistakes faster than anyone else”
- Daniel Ek, administrerende direktør i Spotify

Sitatet over er øremerket Spotifys gründer. Den bakenforliggende tanken er at hvis man som selskap skal bygge noe virkelig bra, så er det uunngåelig å gjøre feil på veien. Men hver fiasko er også en læring, sett at dette legges til rette for (eks: post-mortem). Idéen er at selskap som mislykkes raskt, lærer raskt, og derfor forbedrer seg raskt. En strategi som rigger for langvarig suksess. En strategi som fremmer en iterativ arbeidsmetodikk med hyppige læringssykluser. En strategi som er… ganske smidig.

Fire av de sentrale elementene i Spotify-modellen
Spotify-modellen organiserer produktutviklingen i et selskap inn i autonome produktteam på maksimalt 12 ansatte, kalt squads (rett og slett kun et brammende ord for et kryssfunksjonelt team).

Siden fokuset på autonomi er så stort hos Spotify, er fellesnevneren for hver squad at de selv kan bestemme hva de vil lage, hvordan de lager det og hvilket smidig rammeverk de bruker (Scrum, Kanban, etc.) for å komme seg dit. Det finnes åpenbart noen begrensninger på dette, og alle squads besitter en produktsjef som hjelper å sette en strategisk retning for teamet, samt noen kortsiktige mål. De har også en smidig coach for støtte, ettersom smidig arbeidsmetodikk er nytt og uvant for mange av de ansatte. Squads eier sitt eget produktområde, og er ansvarlig for alt fra design og utvikling til lansering og drift av dette. En squad hos Spotify kan f. eks eie og utvikle en algoritme som anbefaler deg låter basert på musikksmaken din, og denne algoritmen er da produktområdet til teamet.

Når flere squads koordinerer med hverandre på det samme funksjonsområdet, danner de en tribe. Et funksjonsområde kan eksempelvis være Spotify Radio, en funksjonalitet i Spotify-appen som automatisk genererer spillelister basert på enhver sang, album, spilleliste eller artist du velger. Skal du like denne auto-genererte spillelisten til Spotify, er det naturlig at den må være noenlunde tilpasset din musikksmak. Derfor er squad’en fra eksempelet over med i en tribe som har Spotify Radio som funksjonsområde; fordi de utvikler algoritmen som anbefaler deg låter basert på din musikksmak. En tribe har også en tribe lead, som skal hjelpe med koordinasjon på tvers av squads og oppfordre til samhandling. Ikke minst må det besørges at hver tribe følger Spotifys overordnede målbilde, at dobbeltarbeid unngås og at ulike tribe leads har tett kommunikasjon hvis funksjonsområder skal sammenkobles.

På tross av at squads er autonome, er det viktig at såkalte spesialister i de ulike teamene (fullstack-utviklere, UX-designere, etc.) er på samme bølgelengde når det kommer til beste praksis for rollen sin. Chapters, myntet som «spesialistene sin familie», skal sørge for at bransjestandarder opprettholdes innenfor hver disiplin. Følgelig har hvert chapter en senior leder som administrerer dette. I selskaper som Spotify er det høy frekvens på utskiftninger i bemanningen, grunnet forfremmelser, omorganisering eller at ansatte søker nye utfordringer andre steder. Det er derfor uhyre viktig å kunne omstille team raskt, dersom en spesialist plutselig forlater en squad. Chapters muliggjør effektiv reallokering av ressurser, ettersom alle ansatte innad i en disiplin sitter på det samme kompetansegrunnlaget.

Medlemmer i ulike squads som brenner for et tema kan forme en guild. Dette er et slags interessefellesskap på tvers av disiplinene, hvor folk som liker alt fra Kotlin og datasikkerhet til hiphop og Fantasy Premier League kan strekke ut en hånd og finne likesinnede. Å delta i en guild er helt frivillig, og de har ingen formell leder. Tanken er at det fremmer synergier på tvers av disiplinene, kan holde de ansatte oppdaterte på fag og skaper et fellesskap innad i selskapet.

På denne måten var Spotify rigget da de i 2012 publiserte blogginnlegget som ga smidig coacher verden over blod på tann. En organisasjonsstruktur som visstnok skal ha lagt grunnsteinene for hvordan de har klart å skalere smidig alle sine år. Så, er å følge denne modellen alt som skal til for at ethvert selskap kan skalere smidig inn i det uendelige?

Trolig ikke.