Det er ikke noe galt med OKR - du gjør det bare feil!

Enhver organisasjon med respekt for seg selv startet i 2023 å bruke OKR som målstyringsverktøy. Enten det var fordi toppsjefen hadde vært på OKR-seminar med Gartner, teamlederen din hadde lest “Meassure What Matters” eller fordi teamet selv faktisk syntes det virket som en god ide, så har de fleste prøvd ut OKR. Og de fleste har feilet. Det er ikke fordi det er noe galt med OKR - du bare bruker det feil! Ikke fortvil, du er i godt selskap.

Å komme i gang med et nytt rammeverk eller en ny metodikk er alltid preget av å prøve og feile. Man må teste ut hvordan det passer inn i sin egen organisasjon, og kjenne litt på hva som skjer når man trår galt for å virkelig forstå hvorfor ting er utformet som de er. Allikevel opplever mange at de sliter spesielt med å få OKR til å fungere godt. Selv etter mange runder med forbedringer får man ikke de gode resultatene man hadde sett for seg, og satsningen har heller endt opp med å bli en tidstyv i organisasjonen.

Den vanligste og mest grunnleggende feilen som gjøres når en bedrift skal implementere OKR er at man ikke utformer objectives og key results på riktig måte, og med riktig hensikt. Et godt objective skal være inspirerende, og sette en retning uten å foreskrive en løsning. Når vi utformer dem på denne måten får vi mål som kan følges av hele organisasjonen, og som alle kan enes om, uavhengig av fagfelt, avdeling eller team. De virker samlende, og skaper en felles plattform for forståelse. Key results skal derimot være konkrete, og mulige å måle, men uten å tvinge frem en spesifikk løsning. Det skal også være enighet om at dersom alle key resultene blir oppfylt, da vil vi med sikkerhet å kommet nærmere målet. De konkrete tiltakene vi ønsker å teste ut for å nå key resultene skal være separert, og er nettopp det - tiltak. Når vi tester et tiltak må vi se på om det gir utslag på key resultet vårt.

Den fella som mange havner i er at både objectives og key results tvinger frem en løsning. Det blir ikke egentlig noe rom til å utforske hvilke tiltak som kan være relevante, og dermed går vi glipp av muligheten til å lære og endre retning.

Dette skjer spesielt fordi mange bedrifter har valgt å utforme både sine objectives og sine key results basert på den allerede eksisterende planen sin. Det var allerede en del av produktstrategien at man skulle lansere produkt A og B i år. Derfor ble følgende OKR satt:

Objective: Lansere 2 nye løsninger som brukerne elsker

Key result 1: Lansere tjeneste A

Key result 2: Lansere tjeneste B

Her har det ikke faktisk skjedd noe målstyring, og det er heller ikke gitt noe rom for organisasjonen til å bidra med sin kreativitet og kapasitet for å nå målet.

Å skape retning for et team er vel og bra, men det er ikke egentlig målet med OKR. Hensikten er å sørge for at alle i hele organisasjonen jobber mot det samme målet fra hver sin kant. Da er det essensielt at alle teamene har mål som går i samme retning.

Det som ofte skjer er at hvert team setter seg ned for seg selv, snakker om hva de kunne tenkt seg å løse, og lager OKRer for dette. Problemet oppstår når alle teamene har vidt forskjellige mål, og derfor ikke får mulighet til å dra nytte av hverandre underveis i arbeidet.

Løsningen på dette er overordnede OKRer for hele organisasjonen. Hvis man først i fellesskap setter mål for hvor man skal komme som organisasjon, og har gode key results for det, kan hvert team utforme mål som støtter opp under de felles key resultene. På den måten vet vi at vi alle drar i samme retning, og alle har eierskap til de overordnede målene.

En mer grunnleggende årsak til at mange sliter med å få OKR til å fungere er at de ikke klarer å velge bort ting. OKR er et verktøy for å drive målstyring. Men målstyring handler i bunn og grunn om å velge vekk alle de tingene som ikke hjelper oss å nå målene. Hvis vi forsøker å unngå å nedprioritere ting ved å sette oss 12 samtidige mål, eller vi forsøker å presse inn alle oppgaver i alt for brede mål, så oppnår vi nøyaktig ingenting. Vi velger ikke vekk noe, og dermed får vi heller ingen fordeler. OKR passer ikke for organisasjoner som ikke er klare til å prioritere vekk ting.

Dette betyr også at OKR ikke er et verktøy som egner seg for alle organisasjoner, eller alle deler av en organisasjons oppgaver. Dersom man har oppgaver som ikke kan velges bort, enten fordi de er lovpålagte, fordi de kreves for at man skal levere på forpliktelser eller lignende, så kan ikke disse inngå som del av OKR-prosessen. Dette er ting som uansett må gjøres, og det er tiden som gjenstår etter at disse oppgavene er løst som det er rom for å prioritere.

Kort og godt må man ta inn over seg tre grunnleggende ting for å få OKR til å fungere:

1. Objectives og Key Results må utformes riktig
2. Det kreves felles retning i hele organisasjonen
3. Å prioritere handler om å velge vekk