Produktlederen som L E D E R

Fordi det er et krevende arbeid, som krever innsatsen til mange, med ulike nivåer av personlig tilknytning til arbeidet, krever det også en sterk leder, som får gruppen til å lykkes som gruppe, som dermed lykkes med arbeidet. Å være en leder er per definisjon ikke et “vi”, men et “jeg” - så dette skal handle om det helt personlige i å være en leder, og alt det krever av deg som individ. Er du klar?

La meg si litt om utkikkspunktet mitt for betraktningene jeg deler med dere i denne artikkelen.

Jeg er avdelingsleder i et relativt stort konsulentselskap, med sånn ca. 600 håndverkere som hver dag sitter i sine produktteam - gjerne i flere år av gangen - og driver digital produktutvikling. Jeg er også oppdragsleder hos en av kundene våre, hvor vi har en liten håndfull av disse 600 spredt på et utvalg team som gjør det samme. De er utviklere og designere og produktfolk, og det de aller helst vil, er å lage skikkelig bra produkter - ting som funker og gir effekt. En stor del av ansvaret mitt i disse rollene, er å hjelpe folka våre å lykkes med det de gjør - slik at kundene våre lykkes med det de vil gjøre, og folka våre trives i jobben sin hos oss og hos dem.

Det gir meg en ganske bra interesse for folks hverdag i teamene de er i.

Og er det én frustrasjon jeg får høre fortere enn noe annet, så er det når de savner reell ledelse i teamene de er i.

Min tredje rolle er å selv være både i og mellom team som fagperson og håndverker - og jeg deler denne frustrasjonen så fort jeg merker fraværet av reell ledelse i teamet. Og jeg ser det også så altfor ofte. Team kan slite med mange ting, og likevel mestre mye, om de har en god leder! Men uten en effektiv leder, kan forutsetningene nesten være så gode de vil, og ting vil likevel oppleves som vanskelige.

Jeg synes det er blitt underkommunisert for lenge

Når vi snakker om ledelse av teams arbeid, har vi som oftest snakket om prosjektledelse; å holde orden har vært det grunnleggende - administrere tid, kost og oppgaver slik at tidsfrister blir nådd innenfor et gitt budsjett. Det holder ikke lenger, når vi er over i kontinuerlige leveranser av digitale produkter og tjenester, hvor team som bygger dem også skal drive dem, og ta ansvar for effekten av dem. Likevel opplever jeg at vi fremdeles ikke er kommet oss videre til å snakke om *ledelse* på teamnivå. Og i en tight-loose-tight-styring er det det som trengs.

Vi tilnærmer oss det ofte for teknisk

Vi løser ofte ledelse gjennom å sette inn ulike roller, og beskrive ansvaret til hver av disse. Vi regner med at når vi har pekt på noen og gitt dem en hatt som sier «lead», så er det løst. «Jamen, vi har jo en teamlead, det er jo hens jobb». Men å lede er ikke å sjekke av en oppgaveliste, og det å gi noen ledertittelen er ikke det samme som å sikre et team reell ledelse.

Produktutvikling er lagsport - ikke demokrati

Vi er avhengige av sterke team for å få til bra produktutvikling. Team blir sterke når de har gode ledere. Det holder ikke at man har flinke enkeltindivider som sitter på pulter ved siden av hverandre, eller er tildelt samme oppgave. Alle må bidra til et felles arbeid. Og vi kan ikke stemme oss frem til hver eneste beslutning.

1. Passivitet

Uenighet i gruppa fører til stillstand – ingen tar beslutninger, så lite kan bli gjort dersom det ikke er helt klart for alle hva som skal gjøres og hvordan hver og en av dem trenger å gjøre det.

2. Falsk harmoni eller høyt konfliktnivå

Ingen tar tak i utfordringer med prosess, gruppedynamikk eller manglende retning fordi det er ubehagelig å peke på indre problemer i et team du selv sitter i - det er jo dine egne kolleger og deg selv du må peke på. Eller du kan ha situasjonen der uenighet har boblet opp, fordi folk er blitt for frustrert med hvordan noe er - og ingen griper inn og løser det ut. Uenighetene blir enten liggende og ulme, eller ende opp med å eksplodere.

3. Lavere prestasjon

Når ingen setter retning, vet ikke teamet hva det skal jobbe etter. Hvert enkelt individ følger sine egne innskytelser, eller teamet ender med å forvalte bestillinger utenifra, og produktet de skal ha ansvar for ender opp som et konglomerat av alle de ulike tingene som gjøres, med lite påvirkning på effekten som egentlig ønskes av selskapet og brukere.

Du kan ha en teamlead, techlead, produktleder, ux lead, scrum master i teamet – og likevel mangle noen som leder.

Det er hva du gjør i rollen som betyr noe – ikke hva du kan peke på at du er.

Å lede er et verb, og du gjør det først når folk faktisk følger deg.

Utviklingen jeg ønsker meg hos mange folk med tittelen “leder”, er at de går fra å gjøre ting på bestilling eller ut ifra en stillingsbeskrivelse – å være en ren administrator eller prosjektleder - til å begynne å finne frem til hva de selv ønsker å oppnå med produktet og teamet, tenke utenfor stillingsbeskrivelsesboksen, og si om seg selv: jeg kan jo lede! Og så: at de tar makten som ligger i det å lede. Får folk til å følge seg.

«Makt» er et litt skummelt ord, er det ikke? Du tenker fort at dersom du skal ta makten noe sted, så betyr det at du er en diktator. Veldig mange kvier seg for det. Får litt berøringsangst for det. Jeg skjønner det.

Men makt finnes i former som trenger å være diktatoriske. Vi trives når vi har trygge ledere rundt oss. Uformell makt handler om å være matriarken i flokken – bestemorelefanten som de andre stoler på og følger. Matriarken har masse makt! Hun bestemmer hvor flokken skal gå – ikke gjennom pisk og diktatur, men fordi flokken stoler på henne og at hun kan lede dem trygt over savannen til neste vannhull.

Sånn er det også med oss. Vi lener oss mot de naturlige lederne:

De vi ønsker å lære av

I et produktteam er de kompetente kjennetegnet av forståelse for digital produktutvikling. De som vet hvordan det er å jobbe i team, som enten selv har vært teknolog, designer eller annen fagperson i et digitalt produktutviklingsteam. og som ser ut til å ha et godt grep om hvilken retning vi burde bevege oss i for å lykkes.

De som håndterer «juksere»

Fordi vi er et samarbeidende vesen, er vi sårbare og sensitive for å bli utnyttet - å gi noe til en gruppe av sine egne ressurser, kan være et sjansespill. «Juksere» er både folk som ikke gjør sin del av teamarbeidet – det kan være rene unnasluntrere, men også de som vil jobbe på en måte som ikke er hensiktsmessig, blir for kontrære, stjeler andres arbeid, eller ikke er gode til å samarbeide. Fordi det å korrigere andre er så ubehagelig for folk, blir de som tar på seg å gjøre det – som tar den byrden – fort noen de andre lener seg på.

De som yter mest

Fordi det vi gjør er så vanskelig, krever det alles superinnsats. En produkteier som ikke jobber med teamet, og gjør «sin skjerv» vil ikke bli sett på som leder. Flokken din vil anerkjenne tittelen, men de vil bli frustrert over at du ikke er der og gjør jobben med dem. Produktledere som ikke er til stede er det per definisjon heller ikke mulig å jobbe sammen med dem. Teamet får ikke noe inntrykk av innsats, og kan derfor heller ikke vurdere personen som leder.

De som definerer «oss»

I denne sammenhengen er tosidig: både å skape en opplevelse av at teamet faktisk er en gruppe, et «vi» som hører sammen, og å posisjonere teamet tydelig opp mot andre team og hva disse gjør.

Det er noen helt egne krav til det. Fordi gode produkter krever helt klare mål, riktig prosess, og sterke team. Dermed krever det også at noen i teamet tar ansvar for:

• å definere hva vi egentlig gjør her, og hvorfor. Sette retning for arbeidet vårt, som gir oss som team noe å følge – sammen.
• at vi fungerer som gruppe. Både at vi får levert, og opplever selv at vi leverer godt. Det betyr å ta ansvar for både indre prosess – og ytre omstendigheter som påvirker leveranseevnen vår.
• at vi er en god gruppe å være i. Sosialt og faglig. Det betyr ikke bare hygge – det betyr trygghet når vi er uenige, og at vi faktisk får til å være uenige og diskutere! For å levere på et nivå som faktisk digitaliserer, er vi nødt til å utfordre hverandre – uten å gå i oppløsning som team.

Og dette savner vi ofte fra produktlederne våre.

Høres det mye ut? Husk at å ta ansvar ikke betyr det samme som å utføre. DU trenger ikke være den som fikser prosessen. Men du må kunne skjønne nok til å se om noe er gærent, og kunne sette i gang de riktige folka til å fikse det. Så du må ha nok kompetanse på digital produktutvikling til å kunne være en naturlig leder i det.

På sett og vis er det det samme, egentlig, om det er produktlederen for teamet eller noen andre som tar dette ansvaret - så lenge noen gjør det. Det som ofte likevel blir problematisk, er når den formelle beslutningsmyndigheten for disse tingene ikke ligger hos samme person som tar mest ansvar for det. Da vil teamet fort havne i en spagat, hvor de ser til den de oppfatter som sin naturlige leder - men blir ventende på den formelle lederen. Som produktleder har du gjerne den formelle beslutningsmyndigheten i teamet - om du ikke også tar den uformelle makten og blir den faktiske lederen, hindrer du fort teamet i å gjøre jobben.

Gary Yukl har gjennom analyser av forskning på ledelse, funnet at der folk opplever at de blir ledet på en god måte, og der team presterer bra, utøver lederen deres adferd innen følgende 4 kategorier:

Oppgaveorientert adferd, relasjonsorientert, endringsorientert og adferd knyttet til ekstern orientering.

Adferd er hva jeg sier og gjør, og det er forskjellig fra hva jeg tenker og ønsker, altså intensjonene mine. Der ledelse har effekt, er det fordi lederen får til å utøve disse adferdene, ikke bare kjenne til dem.

Hos oss i Bekk har vi snakket en hel del om hvordan personlighet påvirker lederutøvelsen. For det gjør det helt klart. Men personlighet dikterer ikke om du får til å lede eller ikke. Det påvirker nok hvilke av disse adferdene du gjør mer naturlig enn andre adferder. Og dét er nyttig å ha selvinnsikt på, for det kan hjelpe deg å utvikle deg selv som leder langs de aksene du ikke er så sterk. Som leder påvirker min personlighet adferden min på den måten at jeg helt naturlig lener meg inn i oppgaveorientert og endringsorientert adferd. Relasjonsorientert adferd krever mer av meg, jeg trenger oftere påminnelser om å gjøre det, og jeg må øve mer på det for å gjøre det godt. Mange ledere jeg ser rundt meg er motsatt av meg: gode på å se folk, men dårligere på å tydeliggjøre mål og hjelpe team med å se hva vi kan få til.

Noen som tar beslutninger - ikke bare spør utenfor teamet om hva som skal gjøres

En tydelig retning for teamets arbeid – en kobling mellom hva teamet jobber med og hvorfor det er viktig for virksomheten

Gode rammer for hvordan teamet jobber; en leder som får til å påvirke omstendighetene teamet jobber innenfor

Noen som stiller krav til teamets leveranser; ja, folk vil ha det hyggelig – men flinke folk vil også levere og kjenne at de strekker seg

En som sikrer teamets – og teammedlemmenes – autonomi

Dette er en stor pakke å be om, jeg vet.

Men så er det vanskelig å være en god produktleder, og! Det er ikke bare noe du hopper inn i. Det er noe du må vokse inn i. Å lede er vanskelig. Men jeg har tro på at folk kan klare det.

De må bare begynne å tenke det om seg selv – at de skal lede.

Å lede er en veldig personlig sak. Vi gjør det gjennom oss selv - det finnes egentlig ingen andre verktøy du kan bruke for å få det til annet enn din egen adferd. Alt annet kan maks bli ganske ustabile støttehjul. Det betyr at veien frem til å bli bedre på det går via selvinnsikt og selvrefleksjon.

Disse 15 adferdene: ta dem med hjem, og tenk over hvordan du utøver dem. Hvilke av dem gjør du naturlig, hvilke av dem gjør du ikke så mye av? Hva må til for å gjøre mer av det?

Og be om hjelp. Det er VANSKELIG å lede. Be om at noen setter av tid til at dere kan reflektere sammen over det, at dere kan diskutere det som lederkolleger og hjelpe hverandre med det. Huk tak i meg! Jeg kommer mer enn gjerne bort og snakker med dere om det! Dette er for viktig til at vi kan la det være godt nok å fikse på egenhånd, hver og en av oss.

Og i mellomtiden: husk at titler ikke betyr noe. Ikke vent på at noen skal gjøre det for deg, eller at noen skal gi deg et mandat. Ta makta. Bli en matriark. En bestemor-elefant. Led teamet ditt.