Kan man forme kulturen når man arbeider med strategi?

Det må være et samspill mellom dit du skal, hvordan du planlegger å komme dit og hvordan vi gjør ting her. Endringstakten i verden har økt enormt, og evnen til endring i seg selv blir stadig viktigere. Det betyr også at takten for endring av strategisk retning, innføring av nye initiativer og utføring av nye arbeidsoppgaver har økt for de fleste organisasjoner. Så når vi samtidig vet hvor viktig kulturen er for å lykkes i utførelsen av en strategi er det nødvendig å snakke litt mer konkret om hvordan vi kan jobbe med kultur.

La oss begynne med å se på elementer som er med på å bygge en kultur. Det kulturelle nettverket til Gerry Johnson og Kevan Scholes (1992) gir et oversiktsbilde av ulike komponenter som er med på å forme en organisasjonskultur, som er gode knagger for å diskutere kultur og kulturtrekk.

Det kulturelle nettverket identifiserer seks hovedområder som utgjør kulturens «paradigme», altså antagelsene som tas for gitt i organisasjonen. Historiene vi forteller illustrerer heltene våre, suksessene vi er stolte av og feilene vi husker. Det er med på å vise hva vi er opptatt av gjennom temaene vi snakker om. Symbolene er de synlige tingene som viser hvem vi er og hva vi bryr oss om gjennom for eksempel måten vi kler oss på, hva slags lokaler vi har og hvilken designprofil vi kan assosieres med.

Når vi snakker om maktstrukturer handler ikke dette om organisasjonskartet, men om hvem som har reell makt. Hvem er de største «influencerne» i organisasjonen, for å si det på godt norsk. De er viktige advokater for hvordan vi gjør ting her. Videre har selvsagt den formelle organiseringen noe å si; om vi har en flat eller hierarkisk struktur og hvordan vi har definert kommunikasjonslinjene. Lange byråkratiske beslutningsveier gir mindre fart og kanskje mindre initiativ, enn når ansvar er bredt distribuert i organisasjonen. Den formelle organiseringen sier noe om kulturen vi legger opp til.

På toppen av dette har vi kontrollmekanismene som påvirker kulturen vår, blant annet i form av hvor konkurransepreget den er. Det er mekanismer som lønnssystemer, kvalitetskontroll og insentiver for å motivere til ønsket adferd. Hva vi måler og kontrollerer forteller mye om hvilket fokus vi har, og hva vi er opptatt av, som er definerende for kulturen. Til slutt har vi det vi kaller rutiner og ritualer som er de tingene vi gjør hos oss. Det viser hva vi verdsetter eller hva som er akseptert å bruke tid på. Eksempler på slike rutiner og ritualer er standups, tilbakemeldingsmøter og retroer i hverdagen, men også de større eventene og markeringene som fagdager, julebord eller kick-off. Alle er viktige kulturbyggende elementer.

Som vi skrev i gårsdagens kalenderluke, er en strategi den planen vi har for å nå et mål. Hvis planen bryter med hvordan vi gjør ting her, uten at det tas grep for å justere det, står vi i stor fare for å mislykkes. Det er dermed viktig å forstå hvilke elementer i kulturen som kan fungerer som tilretteleggere for en ny strategi, og hvilke deler av kulturen som kan skape barrierer. Ved å være bevisst på hva slags kultur som bidrar på veien mot målet, kan man aktivt arbeide med å påvirke kulturen til å forsterke strategien, fremfor å hemme den. Når vi skal jobbe med kultur opp mot strategi kan de seks områdene i kulturnettverket være et fint utgangspunkt for å forstå mer om hva en ønsker å påvirke i organisasjonen.

For å vite hva vi trenger å endre, må vi først forstå hvor vi er i dag. Tidligere har vi skrevet om bruken av OCAI-rammeverket for å kartlegge dagens, og ønsket framtidig kultur. Kulturnettverket vi snakker om i dette innlegget er også et nyttig rammeverk som kan gi en økt bevissthet og forståelse for målrettet kulturendring. Nettverket gir oss et bilde på hvilke elementer som finnes i dagens kultur, samtidig som det blir enklere å sette fingeren på hvilke elementer man bør ha i en framtidig kultur, når vi vet den strategiske retningen vi ønsker å bevege oss i.

Det er noen sentrale spørsmål å ha i bakhodet i en slik øvelse, for å bli bevisst på hvor langt unna en ny strategi er den eksisterende kulturen:

• Er dette en strategi som de ansatte kan føle eierskap til, og som de ser behovet for?
• Er det en endringsdyktighet i organisasjonen, og er de ansatte mottakelige for en ny strategi?
• Er det en mismatch mellom de som utformer strategien, og de som forventes å utføre den?
• Er det subkulturer i organisasjonen, som kan oppleve en ny strategi på ulike måter?

Disse spørsmålene gir en pekepinn på utgangspunktet ditt: Hvor langt unna dagens organisasjonskultur er vi, og hvor omfattende kulturendringer tror vi må til. Deretter er det en nyttig øvelse å gå igjennom hvert punkt i kulturnettverket, og se på dagens tilstand. For å få den nødvendige innsikten kan det være verdifullt å gå i gangene, observere, snakke med folk uformelt, men også gjennomføre dybdeintervjuer for å forstå mer. Kanskje viser det seg at en får opp ulike sentrale elementer i kulturnettverket, for ulike subkulturer i organisasjonen.

Når vi får en forståelse for dagens tilstand er det behov for å gjøre en vurdering av hvilke elementer som er formålstjenlig for å lykkes med den nye strategien, som man bør fortsette å forsterke eller bevare, og hvilke kulturtrekk som er ødeleggende. Det er nyttig å tegne opp et bilde av hvilke elementer en ønsket fremtidig kultur bør inneholde for at vi skal lykkes med en ny strategisk retning, og gå aktivt inn for å tette gapet mellom dagens situasjon og ønsket fremtidig situasjon.

La oss se på et eksempel, der en organisasjon har kunnet fungere godt i en bransje som ikke har blitt utfordret av innovative løsninger. Organisasjonen har sterke fagpersoner med høy teknisk kompetanse, og et høyt internt fokus. Men nå ønsker en ny sjef å utnytte vekstpotensialet i å gå fra et produktorientert selskap til mer tjeneste- og kundeorientert selskap med eksternt fokus. Det krever endrede holdninger, nye måter å gjøre ting på og en stor endring i hva de opptatt av. I dette tilfellet holder ikke for den nye sjefen å lage en god strategi for den nye retningen, hun må også forstå den eksisterende kulturen som rår i dag. Den sterke fagkulturen som er bygget opp over mange år, og har gitt suksess tidligere, skaper potensielt store barrierer for å kunne gjennomføre en ny strategi. Det å skulle utforme tjenester basert på brukerens behov er et helt nytt tankesett når de grunnleggende verdiene handler om sterke fageksperter som er vant til å bestemme selv.

Ved å gå opp kulturnettverket for dagens situasjon kan den nye lederen få et bilde på de viktige historiene, symbolene, uformelle maktstrukturene og så videre, som definerer selskapet i dag. Sammen med denne øvelsen bør hun gjøre en vurdering av hvilke trekk ved dagens kultur som vil være hemmende for den nye strategien — for eksempel at historier som fortelles om fagpersoners standhaftighet mot vanskelige kunder er suksesshistoriene. Hvordan kan hun istedet løfte frem og begynne å skape engasjement for historier som handler om fantastiske brukeropplevelser i møte med tjenesten?

En ofte anvendt metafor for hvordan ledere kan forme organisasjonskulturen, som kan nevnes opp mot dette eksempelet, er begrepet Ledere som kulturelle arkitekter. Det handler om den store innflytelsen en leders eksempel har på organisasjonskulturen, men ikke minst også hvordan en leders prioritering av aktiviteter for å fremme kulturbygging, sammen med folkene i organisasjonen, er av stor betydning for å få det til. En leder som velger å prioritere kultur har gode muligheter for å påvirke den, og dermed også større muligheter til å lykkes med endringer i selskapet over tid. For å få til kulturendring er det avgjørende at nøkkelpersoner som andre ansatte ser opp til tar eierskap og er advokater for en ny ønsket adferd. En kultur formes nettopp av at vi omgås hverandre og observerer hverandres adferd og væremåte for å forstå hvordan vi gjør ting her. I eksempelet over er det nok sentralt for den nye sjefen å finne slike interne advokater for kulturendring, som kan gå foran som gode eksempler, og definere tydelige aktiviteter for å skape endring.

Kontinuerlig arbeid med kultur bør altså være en integrert del av det å være i bevegelse og å endre seg. Hvordan ønsker vi å gjøre ting her? En kultur endres ikke over natten, nettopp fordi menneskers adferd ikke endres over natten. Det tar tid, og det krever tålmodighet og målrettet arbeid.

Ved å bruke kulturnettverket til å kartlegge dagens historier, symboler, maktstrukturer, organisering, kontrollmekanismer og ritualer vil vi få et tydeligere bilde på hva som er viktig i dagens kultur. Samtidig er det å kartlegge hva som er nødvendig for å levere på en ny strategi, altså hva en ønsket fremtidig kultur bør inneholde for å kunne lykkes, viktig å være bevisst på. Til sammen gir dette et bilde på hva vi må slutte med og hva vi må begynne med, og hvilke konkrete aktiviteter vi kan igangsette for å skape endring. Men det er jo bare begynnelsen. Derfra handler det om å jobbe med kultur som en del av det å drive — og å delta — i en organisasjon.

Vi kan snakke mer om kultur, snakke mer om hva som former oss, og vi kan til en viss grad sette det i system. Og vi må huske at det koker ned til mennesker som skal fungere godt sammen i et trygt miljø, som fremmer adferden vi trenger — for målet vi ønsker å nå. Det å ha et bevisst forhold til kulturbygging sammen med strategiutvikling, er en god start.