Vi i faggruppa Universell Utforming i Bekk ønsket å tromme opp noen enkle punkter for å hjelpe team og folk til å bli litt bedre på universell utforming.  

For universell utforming kan være vanskelig. Assosiasjonene går fort til direktiver, jusspråk og diskusjoner om hvorvidt punkt 1.4.8 krever at man må ha en linjeavstand på minst 1.5 innenfor avsnitt eller ikke. Vi hadde lyst til å lage noe kort og konkret. Noe som folk kan bruke i hverdagen.


Prosessen

Vi i faggruppa møttes og delte oss inn i grupper. Så forsøkte vi å notere ned alle de tingene hver av oss gjør i jobbhverdagen for å sørge for god universell utforming. Vi samlet og grupperte alle forslagene og så fort at det dannet seg noen store grupper. Da gjensto det bare å velge ut de viktigste.

Fem punkter er lite. Vi måtte prioritere hardt. Sterke kandidater som aria-labels og god kontrast ble ble stemt ned fordi de (forhåpentligvis) blir godt nok testet av et testverktøy. Men en komplett liste blir det jo ikke. Likevel håper vi at det å  ha noen enkle tips lett for hånden kan hjelpe noen av oss med å unngå feil i produksjon. 


Resultatet

Under er de fem punktene vi kom fram til. Har du dette i bakhodet når du designer eller utvikler ny funksjonalitet, er du sannsynligvis godt på vei mot et mer inkluderende produkt. Lykke til!


1. Bruk et testverktøy

Gjør jobben din lettere.

En del UU-krav kan fanges opp med testverktøy som Axe eller Lighthouse. Legg de til i nettleseren din og som et byggsteg i prosjektet. For utviklere finnes pakker som axe-core som printer feilmeldingene rett til konsollen.




2. Test tastaturnavigering

Tab-tasten er din venn, bruk den ofte.


Tastaturnavigering kan være uvant i starten, men egentlig er det ganske enkelt: Prøv deg frem med tab, enter, space og piltaster. Du skal kunne bruke siden på lik linje som når du bruker musenavigasjon. Det vil folk med motoriske vansker og nedsatt syn sette stor pris på.



3. Test med zoom

Frem med lupen (Ctrl/Cmd + +).

Ikke alle bruker samme tekststørrelse som du gjør. Ved å teste hvordan ting ser ut når teksten er økt til 400% størrelse (som er WCAG-kravet) unngår du at innhold blir stående hulter til bulter, ramler ut av siden, eller skjules i doble scrollbars.




4. Skriv semantisk html

Du kan få det meste gratis.


Veldig mange UU-utfordringer blir løst på en god måte i HTML, og skriver du semantisk HTML får du mye gratis. La knapper være knapper, la skjemaer være skjemaer og bruk de forskjellige element-typene til å lage struktur og hierarki.


5. Unngå kompliserte komponenter

Hold det enkelt og standarisert.


Vær tilbakeholden med å designe eller utvikle helt egne komponenter som ikke allerede er definert i HTML eller designsystemet dere bruker. Jo lenger du beveger deg vekk fra det enkle og standardiserte, jo større risiko tar du. Sett i så fall av rikelig med tid til å forstå og teste tilgjengeligheten til komponenten din.


Fem enkle uu-råd

PNG and JPEG are the most common image formats that exist. But they are old and not optimized for use on the web. It's 2022 and there are better alternatives! Ditch PNG and JPEG now and adopt WebP.

Photo by Bailey Zindel on Unsplash, converted to WebP!

Boring Bytes

A picture says more than a thousand words. But a one megabyte picture does not necessarily say a thousand times more than a one kilobyte version of it. When we develop web pages we want our resources, the HTML, CSS, JS and images, to be as small as possible. The smaller the resources, the faster the web page will load for our users, giving them a better experience – especially on slower connections. Smaller payloads are also more environmentally friendly! Less power is needed to transfer bytes and fewer hard drives are needed to store them. 

Images are usually the largest resources on a website. Traditionally, JPEG and PNG are the preferred formats. They have been around since forever (the 90's) and work everywhere. But now the time is ripe to bid them farewell and start adopting a more modern, space-efficient image format designed for the web: WebP.

Less is more

WebP is an open image format created by Google. It supports transparency and animations, and is therefore able to replace both JPEG, PNG and GIF files. WebP's compression algorithms are superior to the older formats, while delivering comparable quality. Expect to see drastic size reductions when converting your good ol' large JPEGs to WebP.

The WebP format was first announced in 2010, but the first stable version of its supporting library tool, libwebp, was released in 2018. All major browsers support WebP today and I dare say it's safe to fully adopt this format now. But if you really need to support older browsers, check out the <picture> element.

There are other formats out there too. AVIF is a really exciting one, but support is not great (yet). Same goes for JPEG XL. And if you are working with vector graphics, you should probably use SVG.

Convert and Deploy

If you want to convert your JPEGs, PNGs and GIFs to WebP, you could check out the official conversion tools or find online converters. For Node.js, the Sharp library is awesome.

Have fun increasing the performance and sustainability of your websites with WebP. Make sure to check your PageSpeed Insights score before and after!

Stop using PNG and JPEG on the web!

Creating a culture of knowledge sharing in your company is both a great feat and an incredible challenge.

But what is a knowledge sharing culture, really? And why is is so great?

Working with a company that promotes a knowledge sharing culture is a huge prerogative. It makes me a more proficient developer, a more effective leader and even a better person. 

For the last 9 years I've been working for a company that has not only enabled, but promoted this kind of culture with its employees. I've been encouraged to present talks, write articles and to share what I know since day one, and it's done wonders for both my own and my colleagues' careers. 

But what characterizes a knowledge sharing culture? And why exactly makes it so beneficial to pursue?

What is a knowledge sharing culture, really?

"Knowledge sharing culture" is one of those widely used expressions that can mean a lot of things, depending on who you ask. Therefore, this definition will be a bit anecdotal in nature. 

In my mind, a knowledge sharing culture (or sharing culture, for short) is an environment where what you know is shared freely between peers. It's a place where we cherish and promote honing your own skills, while learning from other people doing the same thing. What you know isn't a personal asset you need to protect, but a common asset to be shared between all of your colleagues.

Why would you want one?

Sharing what you know with your colleagues empowers both them and your company as a whole to do better work. And when everybody prospers, everybody wins!

When you're surrounded by people that freely share their experiences and expertise, you're in an environment where you'll be able to learn a lot in a short amount of time. The time you spend onboarding to new teams, technologies and methodologies decrease drastically, and you get to 

When you share your own knowledge, either directly with a colleague or through a medium like a article or podcast, you also end up solidifying your own understanding of what you're sharing. You need to reframe what you know in a way that'll reverberiate with whoever you're sharing  with, and understand that topic a bit deeper than you did going in.

Some things we do

Bekk – the consultancy I've proudly called my employer for the last 9 years – does a lot of things right when it comes to this culture creation. I guess that should be a prerequisite for a business whose whole purpose is to employ and educate the greatest talent in the business.

But what do we do? What actions do we take to make sure we're enabling this sharing of knowledge in practice?

Firstly, we have a concept we call competency groups ("faggrupper" in Norwegian). Each year, we have a call for proposals for topics we want to discuss for the following year. We typically end up with around 40 different topics, which we have different internal meetups every month. These meetups can be anything from sharing experiences in a discussion based group to in-housed workshops and talks. Using this stage to get both old and new colleagues to share their knowledge and experiences is a great way to systemically help us get smarter.

Secondly, we have created a lot of low-effort platforms and traditions for sharing. We have several weekly and monthly blog post series, a low-key discussion podcast, and this wonderful adcent calendar. Having a lot of people participating in these platforms makes it easier to participate in future sharing experiences.

Thirdly, we have three internal conferences a year, where we ask people to do a talk, a workshop or create an exhibition. About one fifth of the company joins as contributors, and we never ask external speakers to fill our slots (we've had a few external keynotes though). This is a great way to promote people to share their knowledge and experiences, and a wonderful way to both learn and bond as a company.

We also have an incredibly active Slack. We ask all of our colleagues to share both questions and experiences through this low-key communications channel, and we often refer back to old threads and known knowledge.

Finally, we have an internal service where you can add talks, articles, discussions and other resources you find interesting. We're currently looking into opening it up to the public, and sharing what we love with the community as a whole.

How to get started

Creating any lasting change within a company is never done in a heart beat. It can take years to get people sharing their hearts out, but that doesn't mean there aren't things you can do that will get you started on that journey. Here are some ideas to get you going.

Ask

The first piece of advice is pretty simple. Start asking people to share. Whenever they have done something cool, ask them to share. Whenever they screwed up, ask them to share. Whenever they learn something new, or finish a course, make sure somebody tells them to tell their colleagues!

As it turns out, asking people to share what they know is an extremely efficient technique to make them do just that. It won't work all of the time, of course, but not asking at all is definitely not going to get you anywhere. And when you ask, make sure you ask specifically enough for them to understand the scope of what you're asking, and why you're asking them.

Praise

Whenever people actually do share something, make sure the leaders in your organization are made aware, so that they can praise whoever shared what they knew publicly. Showing that this kind of behavior is rewarded – either through promotions, bonuses or just good ol' words – is a great way to get more people on board.

This has a great network effect as well. Once people start receiving praise for a certain behavior, they'll typically start praising others for doing the same! Soon, you'll get lots of people across your organization making sure sharing what you know is rewarded with people telling you that you rock.

Lead the way

If you're going to ask your coworkers to start sharing what you know, you need to make sure you're sharing your heart out from day one. Showing that you're both willing and able to do the work without any of the (initial) upsides, will seed trust in your peers and help them say yes whenever you do ask them.

Having leaders share what they know will also have a wonderful side-effect, where you'll see people from all across the company sharing the same stage. It'll make for a flatter, closer company, and improve the trust between the management and individual contributors.

Sharing is caring

Sharing what you know is one of those win-win scenarios. It'll make you understand whatever topic you talked about better, your colleagues will have gained some new insights, and your leaders will probably think better of you, too. 

When entire companies do this well, magic happens. I hope you get to experience that too.











Why I believe in sharing culture

Ingen av oss er glad i å få for strenge føringer fra ledelsen. Vi ønsker frihet og autonomitet til å prioritere basert på egne hypoteser. Men er vi egentlig klar for det? Kan vi få for frie tøyler?

Fordelen med autonome team har vi snakket om til det kjedsommelige over lang tid. For å levere gode tjenester har vi behov for rammevilkår som legger til rette for at vi kan foreta prioriteringer så tett på kundebehovene og de tekniske forutsetningene som mulig. I teorien skal ledelsen da peke ut en overordnet retning, og teamene får frihet til å utvikle hypotesedrevet innenfor den strategiske retningen. Samtidig vet vi at det å virkelig være autonom er lettere sagt enn gjort. Det krever tilstrekkelig støtte fra ledelse og egnet organisering, nødvendige ressurser og kompetanse tilgjengelig i teamet, samt erfaring og forståelse for domenet, selskapsambisjonen og kundebehovene for at teamet skal kunne fungere autonomt. Det er med andre ord mange ting som skal være på plass.

Men hva skjer når disse forutsetningene faktisk blir innfridd? Man skulle selvsagt tro at alt da gikk knirkefritt, men erfaringer tilsier faktisk at når teamene blir presentert med et stort handlingsrom, så kan det føre det til en grad av usikkerhet. Istedenfor å sette pris på stor frihet, snur man seg tilbake til ledelsen og ber om tydligere styring og prioriteringer. La oss illustrere med et tenkt eksempel.

----

App-teamet ved Julenissens verksted

I disse dager går det hektisk for seg ved Julenissens verksted i Drøbak! Som de fleste andre moderne organisasjoner så er betjening i digitale kanaler en nøkkel for å møte kundebehovene, og appen Digital ønskeliste har vært på markedet i to år som den viktigste digitale kanalen. Her kan kundene se utvalget av gaver, lage egne ønskelister og bestille med levering ned gjennom pipa. Julenissens verksted har stort fokus på å myndiggjøre teamene og det reflekteres gjennom retningsgivende ledelse og satsning på kompetente, tverrfaglige team.

Under sommerens strategisamling var App-teamet tett påkoblet i formuleringen av en produktstrategi.

Produktstrategi: Den Digitale ønskelisten skal være den enkleste og raskeste måten å gjøre barna fornøyd på julaften

I App-teamet, og i organisasjonen ellers, har det bestandig vært en etablert forståelse for at brukerne av appen har vært barn. Barna bruker mobil og nettbrett til å lage sine ønskelister og deler med familien. Barna har vært kunden. Samtidig har det alltid vært voksne brukere av tjenesten, som blant annet har benyttet kjøpsløsningen. Denne julen har det kommet frem en hypotese om at de voksne er en stadig viktigere og større brukergruppe som får for lite oppmerksomhet i produktutviklingsarbeidet. Tilbakemeldingene fra flere av de voksne brukerne går spesielt på det kompliserte betalingssteget i kjøpsløsningen, og mange ønsker seg mulighet for å betale med Vipps.

Hver eneste uke diskuteres problemstillingen i teamet – Hvem skal tjenesten egentlig være for? Dette føles som et viktig veiskille. Ingen av alvene i teamet føler seg egentlig komfortabel med å ta et tydelig valg eller si hvilke avklaringer som må tas for å gjøre gode prioriteringer. Teamet ser til produktstrategien, men den sier ingenting om hvem som egentlig er kunden.

Etter mye om og men, går teamet til ledelsen og etterlyser tydeligere strategiske føringer, spesielt når det gjelder målgrupper for tjenesten. Ledelsen og Julenissen på sin side har lest mye teori om retningsgivende ledelse og vegrer seg for å legge for mye føringer ovenfor teamet. Julenissen svarer «Ho, ho, ho, produktstrategien ligger fast: og det viktigste er å gi barna en fin julaften. Hvilke brukergrupper dere bygger tjenesten for, er opp til dere! God jul».

----

Den tenkte situasjonen er satt veldig på spissen, men illustrere et poeng som kan være gjenkjennbart. Som produktteam er vi veldig opptatt av å skaffe gode rammevilkår for å kunne jobbe selvstendig, og det er ofte krevende. Men i de tilfellene der vi faktisk har alle forutsetninger på plass, er vi kanskje ikke flink nok til å vurdere hvordan vi forvalter den muligheten og hva det vil kreve av oss som team. Det er en svært hårfin balanse mellom å sette en god nok retning for produktutviklingen som fjerner utsikkerhet, men som samtidig ikke setter føringer som hindrer hypotesedrevet utvikling.

Strategier kan oppleves som svevende og for lite konkrete, men en god retningsgivende strategi skal nettopp begrenses til å gi retning, slik at det er rom for å gjøre prioriteringer tett på verdiskapningen. Våre erfaringer når vi etter hvert lykkes med smidig organisering med autonome team er at prosessene fungerer best når teamet utnytter og utfordrer det handlingsrommet som bevisst ligger i strategien. Det er ikke strategien, men kundebehovene, brukerverdien og de tekniske forutsetningene som skal avgjøre hvorvidt det funksjonalitet A eller B, eller kundegruppe 1 eller 2 som skal prioriteres. Et godt utviklingsmiljø skapes når det finnes en god balanse mellom hvilke usikkerheter som håndteres på et strategisk nivå og hvilke som overlates til teamene. Som utviklingsteam må vi også utfordre de rammene som ligger i strategien og sørge for at den også reflektere kundebehov og tekniske forutsetninger.

Dette betyr selvfølgelig at teamene har behov for riktig kompetanse og strukturert forståelse for helhetsbildet som organisasjonen befinner seg i. For ledelse handler strategien om å balansere mellom bestilling og usikkerhet, og organisasjonens modenhet avgjør hvor balansepunktet ligger.

Som team, må vi må våge å bruke mulighetsrommet som ligger i strategiene: Ta retningen, og la kundebehovene prioritere resten. Gi innspill til strategien, den er der for å gjøre livet ditt enklere!

Spør ikke hva strategien gjør med deg, men hva du kan gjøre med strategien!

Hva skal til for å få et godt samarbeid mellom produkteier og designer? Og et godt samarbeid i teamet? 

Samarbeidet fungerer dårlig når man har blikket på to helt forskjellige horisonter

Som designer liker vi ofte å ha overblikk og vite hvor vi skal, vi har gjerne blikket på horisonten. Hvordan får vi det overblikket? Har produkteieren overblikk? Og ser vi det samme? 👀 

Vi synes det fungerer best når hele teamet har tett dialog om veien vi skal gå sammen — hvorfor vi prioriterer som vi gjør, hvor vi skal på kort og lang sikt, og med hvilken fart vi reiser. Men hvordan får man til dette? 🤔 Har vi gode nok rutiner for å ikke bare se det som skjer rett foran oss, men også innimellom stoppe opp og se hva som skjer på lengre sikt? Når vi er veldig flinke på å levere funksjonalitet kontinuerlig og raskt, hva skjer da om vi glemmer å se fremover? Det er veldig tilfredsstillende å ta ett og ett steg, men noen ganger må man stoppe opp, se framover og se om vi går i riktig retning.

Hva er målet til teamet? Hvordan kom vi frem til det? Sannsynligvis har samtlige i teamet mål om å lage så gode tjenester som mulig. Vi må huske på dette når vi kommuniserer. Det kan være svært nyttig for hele teamet å sette av god tid til å formulere et klart og tydelig felles mål — det er aldri for sent å gjøre dette. Med et tydelig mål kan vi la diskusjonene handle om hvordan vi sammen skal kunne nå dette målet. Er vi uenig om detaljer, men vet at vi forsøker å nå det samme målet, kan dette sette en helt annen tone i diskusjonene.

Det er mange måter å jobbe mot et felles mål; mange har de siste årene tatt i bruk OKRer, Noen av oss har hatt suksess med Product Discovery og Opportunity Solution Tree. Det viktigste er å finne noe som passer for ditt team — slik at alle har et felles bilde av:

Dagens status — hvor er vi nå

Hvor skal vi? Målet vårt på kort og lang sikt

Kapasiteten til teamet

Hvilken fart har vi? Skal alle ha samme fart?

Vårt tips: Designer og produkteier må jobbe tett og skape forståelse for et felles mål.


Lesetips

💻 How product managers lose trust — John Cutler



Hvordan samarbeider vi? Del 4

Dagens designtips er en artikkelserie hvor forskjellige designere fra Bekk snakker om jobben de gjør, hvilke utfordringer de møter på og runder av med  et godt tips 💡

Hvem er jeg?

Ben Høst

39 år gammel

Fra Særp

Studerte Grafisk design og Motion graphics på MI i Oslo

Som sønn av en sjømannsprest brukte jeg mye av barndommen min i diverse kirker rundt omkring på kloden. Mens min far prediket om blant annet skapelsen brukte jeg tiden min med blyanten til å skape de “feteste” tegningene. Jesus ble ikke min buddy men blyanten ble det. Det siste halve året har jeg jobbet hos Entur. Entur er et statlig selskap som blant annet samler hele kollektiv-Norge i en tjeneste. Så du kan søke opp reiser i hele Norge og kjøpe billetter til alle tog og noen busselskaper. I tillegg kan man se alle bysykler, elsykler og elsparkesykler.




Hva gjør jeg?

 Akkurat nå jobber jeg med å gjøre hverdagen til mine kollegaer forhåpentligvis  enklere. Ved å lage/drifte et nydelig designsystem. Min kjære kollega Magnus Rand (utvikler), og meg selv utgjør designsystemteamet. Tanken på at kollegane mine slipper å tenke på UU-krav eller spacing gjør meg faktisk veldig glad. Det er motiverende og givende å skape noe jeg vet at veldig mange bruker i hverdagen. 


Hvilket tips ville jeg gitt meg selv i starten av oppdraget?

Selv om du nå har jobbet i mange år Bennemann, så er det helt greit å stille "dumme spørsmål". Fyr løs! 😂

17-Dec

Today's posts

Fem enkle uu-råd

Stop using PNG and JPEG on the web!

Why I believe in sharing culture

Spør ikke hva strategien gjør med deg, men hva du kan gjøre med strategien!

Hvordan samarbeider vi? Del 4

Dagens designtips